26.Метод swot в стратегічному аналізі середовища

Метод SWOT ґрунтується на підході який дає змогу вивчати зов. і внут. середовища під-ва разом ним можна встановити взаємозв'язки між силою та слабкістю, які властиві під-ву, і зовнішніми загрозами та можливостями Спершу виявляють сильні, слабкі сторони (відображаються ліворуч на малюнку), а також загрози та можливості (відображаються з верху на малюнку), після цього встановлюють взаємозв'язки між ними (це поля перетину), що може бути використано для розробки стратегії під-ва

Основні завдання СВОТ: виявлення маркетингових можливостей, що відповідають ресурсам фірми; виявлення маркет. загроз і розробка заходів по знешкодженню їх впливу; виявлення сильних сторін фірми і зіставлення з можливостями; виявлення слабкостей і розробка шляхів їх подолання; виявлення конкурентних переваг і формування стратегічних пріоритетів.

Слабкі і сильні сторони: маркетинг (знання ринку і споживачів, якість товару, імідж ринку, система просування, ринкова частка, ефективність збуту, рівень інновац. активності), виробництвао (обсяги вир-ва і асортимент, виробн.. потужності і рівень їх використання, технологія, мобільність вир-ва, мат.-техн. забезпечення), фінанси (власний капітал, рентаб., фін. стабільність, заг. витрати, ступінь використання активів), організація (ефективність організ. структури та менеджменту), кадри (рівень проф. підготовки, досвід практ. підготовки, система стимулів). Можливості і загрози: економіка, політика, НТП, природне середовище, соц. сфера. Матриця сильних і слабких сторін, можливостей і загроз: зверху перелік можливостей та загроз у двох окремих блоках, ліворуч аналогічно сильні і слабкі сторони, на перетині у 4 полях – аналіз всіх можливих парних комбінацій. Рекомендовані стратегії:

Максі-Максі – переваг більше, ніж слабких сторін, можливостей більше, ніж загроз; Міні-Максі – слабких сторін більше, ніж переваг, можливостей більше, ніж загроз; Максі-Міні - загроз більше, ніж можливостей, переваг більше, ніж слабких сторін; Міні-Міні – слабких сторін і загроз більше.

27. Страт. Аналіз конкурентних позицій

Матриця Бостон. Консалтинг.групи (BCG) «Зростання/Частка» .Гол.увага в моделі BCG зосередж-ся на грош.потоках п-ва, які або спрям-ся на провед-ня оп-цій в окремому секторі бізнесу, або виник.внаслідок викон-ня таких оп-цій. Набір допуст.страт.рішень щодо того, як можна досягнути вказаної цілі:

- збільш.частки п-ва на ринку;- боротьба за збереження існуючої частки на ринку;

- максим.викор-ня існуючого положення бізнесу п-ва на ринку;- відмова п-ва від даного виду бізнесу.

Матриця «Привабливість галузі / Позиція в конкуренції» (модель GE/McKinsey)

Гол. особливістю цієї моделі є те, що в ній вперше для порівняння видів бізнесу розгляд-ся не тільки такі фактори, як обсяг продажу, прибуток, рентаб-ть інвестованих коштів і т.п., але й досить суб’єктивні характ-ки бізнесу, такі як мінливість частки ринку, технології, стан забезпеченості кадрами тощо.

Стр-ра матриці «Привабливість галузі / Позиція в конкуренції»

У матриці виділяються три зони стратегічних позицій:

1) зона «переможців»;

2) перехідна зона, в яку входять позиції, де стабільно генерується прибуток від бізнесу, середні позиції бізнесу і сумнівні види бізнесу;

3) зона «переможених».

Загальний стратегічний принцип, який рекомендує модель GE/McKinsey, полягає в такому: збільшувати кіл-ть ресурсів для розвитку і підтрим-ня бізнесу в привабливих галузях, якщо п-во має певні переваги на ринку, і, навпаки, зменшувати ресурси, що спрямов-ся у певний вид бізнесу, якщо ринки або позиції п-ва на них виявл-ся слабкими. Для будь-якого бізнесу, що опиняється між цими двома позиціями, стр-гія буде селективною.

Рекоменд.стратегії для різних позицій матриці GE/McKinsey

У цілому модель GE/McKinsey рекомендує надто поверхневі стр-гії, які можна викор-вати лише як орієнтир для подал.поглибл.аналізу, а не розглядати як рекомендацію для кінц.стратег.управлін-ського рішення.

Матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM).вона є двофакторною матрицею 3х3, що базується на множинних оцінках не тільки якісних, але й кількісн.параметрів бізнесу. Модель Shell/DPM орієнтує менеджерів на перерозподіл певних фін.потоків з тих секторів бізнесу, які породжують гр.масу, в сектори бізнесу з високим рівнем рентаб-ті інв-цій у майб-му.

Матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM )

У цілому ж, незважаючи на певні недоліки, модель Shell/DPM є непоганим доповн-м до арсеналу засобів і прийомів страт.ан-зу і план-ня п-тв, які прагнуть до конкурентоспр-ті в довгостр.аспекті.