1.2.3. Бизнес-идея вместо миссии
Жизнь повсеместно и ежедневно дает нам примеры того, как умирают организации, основа производственно-коммерческой деятельности которых либо потеряна, либо вообще никогда не существовала. Их способностей оказывается недостаточно для поддержания нормальных обменных процессов со своим окружением и в конце концов это окружение отторгает такие организации.
Многие авторы работ по стратегическому планированию в качестве концептуальной основы бизнес-стратегии компании предлагают использовать ее представление о своей миссии, которая, по сути, утверждает сверхзадачу существования организации в целом.
Следует заметить, что понятие миссии также пришло в экономическую науку из военной. Но в отличие от военной науки, где под миссией однозначно понимается задание, подлежащее выполнению, в экономической науке практически каждый автор считает своим долгом вложить в него свой собственный смысл. Приведем лишь наиболее распространенные точки зрения:
1. «Точная характеристика цели, которая отличает данный бизнес от ему подобных»18.
2. «Определение миссии — это декларация причин существования бизнеса»19.
3. «Миссию очень часто можно определить как кредо, цели, философию, ценности, принципы или, проще, описание нашего бизнеса»20.
4. «Миссия - взгляд на бизнес в долгосрочной перспективе в смысле того, каким он стремится стать и кому оказывать услуги»21.
5. «Миссия разрабатывается не для того, чтобы указать конкретное окончание, а скорее чтобы определить мотив, общее направление, образ, тональность и философию, которыми будет руководствоваться бизнес»22.
6. «Именно потребитель определяет, что из себя представляет бизнес. Именно потребитель, имеющий желание оплатить товар или услугу, превращает экономические ресурсы в богатство, а вещи — в товары. То, как бизнес представляет себе свое производство, не так уж важно, а уж тем более не важно для его будущего и успеха. Решающим является то, что думает потребитель когда делает покупку, как он расценивает стоимость, — это определяет, что из себя представляет бизнес, что он производит и будет ли он процветать. А то, что потребитель покупает и ценит, никогда не является продуктом. Он всегда покупает и ценит ту пользу или выгоду, которую приобретает, покупая продукт или услугу. Потребитель является основой бизнеса и гарантом его существования»23.
7. «Бизнес выживает и процветает, если выражает себя через потребительские предпочтения»24.
Анализ этих определений наводит на мысль, что каждое из них отражает своеобразную попытку сформулировать ответы на следующие вопросы:
1. Что мы делаем и чем мы отличаемся от тех, кто делает то же самое?
2. Какую пользу получает потребитель, покупая наш продукт или услугу
3. Что поддерживает и ведет по жизни наш бизнес?
4. Кто наш потребитель? Что он ожидает от нас?
В отличие от миссии, которая по определению утверждает сверхзадачу существования компании в целом, представляется более целесообразным строит стратегический анализ и планирование на основе ревизии бизнес-идеи, которая, как нам кажется, очень четко выражает организационную основу конкретного вида производственно-коммерческой деятельности организации, которую составляют силы, определяющие настоящий и будущий успех организации. Для того, чтобы надлежащим образом привести эти силы в действие, т.е. осуществить бизнес-идею, необходимо прежде всего эту идею правильно сформулировать. Только будучи правильно сформулированной, бизнес-идея может изучаться, обсуждаться, изменяться и улучшаться. И только тогда и вместе этим могут изучаться, обсуждаться, изменяться и улучшаться способы осущс ствления бизнес-идеи, т.е. стратегии.
Организация может считаться успешной тогда, когда создаваемая ею стоимость превращается либо непосредственно в прибыль, получаемую владельцами организации, либо в ожидания такой прибыли. Таким образом, основ успешного бизнеса могут составлять лишь такие виды деятельности, посредством которых может быть создана определенная стоимость, за которую определенная группа потребителей готова заплатить определенную цену. Бизнес-идея уточняет, как такая стоимость может создаваться посредством соединения ряд факторов и особых способностей в новой отличительной комбинации, о которой раньше никто не догадывался. Поэтому, чтобы сформулировать бизнес идею, которая позволит нам рассчитывать на деловой успех, необходимо:
• Открыть новый способ создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.
• Создать комбинацию особых способностей, обеспечивающих создание данной полезности.
• Создать уникальную формулу, с помощью которой можно достичь максимально возможной предпринимательской маржи в стоимости создаваемой полезности и иметь возможность присваивать эту маржу в виде прибыли.
Очевидно, что для этого требуется, во-первых, хорошо представлять потребности потенциальных клиентов и полезности, которыми эти потребности способны удовлетворяться; во-вторых, четко понимать, с помощью каких способностей можно создавать данные полезности и располагает ли такими способностями организация (и если располагает, то в какой степени); в-третьих, быть способным выразить то, каким образом и за счет чего будет появляться предпринимательская маржа и как она может быть максимизирована.
Рис. 7. Составляющие бизнес-идеи
Таким образом, бизнес-идея складывается как бы как мозаика из: 1) потребностей рынка; 2) внутренних способностей организации; 3) возможностей развития способностей организации; 4) условий осуществления бизнеса (см. рис. 7).
Иногда вдруг оказывается, что новая комбинация может быть легко создана другими. В таком случае вскоре появятся новые конкуренты и успех будет очень кратковременным. Напротив, может быть что-то отличительное либо уникальное в комбинации особых способностей, делающее ее очень трудной для копирования другими.
Поэтому, рассматривая бизнес-идею организации, необходимо всегда задаваться вопросом: «Что такого уникального есть в данной формуле, и почему другие будут не в состоянии воспроизвести ее?»
Иногда в литературе указываются следующие пять источников отличительности:
• Нерасшифровываемое внутренне институциональное знание
• люди, связанные единой организационной сетью;
• процессы, протекающие в организации;
• Овеществленная стоимость / необратимые инвестиции
• особое имущество;
• репутация;
• правовая (законодательная) защита способностей.
Если определенная способность основана на подразумеваемом нерасшифровываемом институциональном знании, она не может быть скопирован. В данной области наличие уникального знания самого по себе далеко не достаточно. Способности должны принадлежать фирме в целом, как институту, как организации, а не эксклюзивно ее членам, индивидуально. Если компанию полагается на отдельного специалиста для того, чтобы добиться успеха в своем бизнесе, тогда ее прибыль потенциально может присваиваться им лично. При таких обстоятельствах практически невероятно, что фирма окажется способно превратить свои сильные стороны в прибыльный потенциал на устойчивой основе. Однако, если бизнес-идея базируется на институциональном знании потенциал прибыли может поддерживаться достаточно длительное время. Поэтому, формулируя бизнес-идею, необходимо различать личное и институциональные знание. Часто отдельная личность может использовать свои личные сильные стороны только тогда, когда поддерживается сильными сторонам организации. Такая поддержка может быть осязаемой (например, в форме компьютерного оборудования) или неосязаемая (например, в форме вспомогательных знаний или советов со стороны коллег в организации). Таким образом институциональное знание создается людьми, связанными друг с другом организационно, и процессами, протекающими в организации.
Второй источник отличительности относится к конкурентам, создающим подобную стоимость в надежде на соревнование за потенциал прибыли. Например, новый конкурент возможно должен будет сделать инвестиции которые существующие компании уже сделали. Если это инвестиции в имущество, приобретаемое на рынке, тогда в этом плане нет конкурентных различий между существующими и новыми участниками. Существующие участники должны рассматривать свое имущество также, как и новые, т.е. непродажа имущества порождает такие же убытки и барьеры для существующих участников, как и произведение инвестиций в первый раз для новичков.
Примеры отличительных способностей
Институциональное знание
• Научно-исследовательские способности организации
• Ноу-хау компании
• Знание системы ценностей потребителей :
Внутренние процессы
• Стиль и компетентность руководства
• Связи с клиентами (потребителями)
• Доступ к каналам сбыта
• Взаимоотношения с властью
• Внутренние коммуникации, культура
• Компетентность персонала
Репутация и доверие
• Известность
• Доминирующий размер на рынке
• Финансовая поддержка
Законодательная защита
• Соглашения о концессии
• Патенты
Стратегический анализ бизнеса должен начинаться с анализа бизнес-идеи не случайно. Дело в том, что у организации, не имеющей собственной бизнес-идеи, не может быть и собственного бизнес-пространства, а следовательно, оценить ее стратегические позиции, принять стратегические решения относительно дальнейшего существования и развития, а тем более выстроить какой-то план действий просто невозможно.
Бизнес-идея является ключевым условием делового успеха организации. Но это совершенно не означает, что определение бизнес-идеи должно соответствовать действующей организации, подстраиваться под нее. Была бы идея, а организацию можно создать.
Однако она должна привязываться к существующей организации, ибо капитал, которым организация уже обладает, должен составлять основу создания новой ценности для потребителя. Если же такого капитала у организации не будет, то его поиск и приобретение могут быть сопряжены с исчезновением организации.
Если бы организация существовала в статическом окружении, в котором бы не происходило никаких изменений, тогда бы и не было необходимости в стратегическом планировании. Но наше окружение постоянно меняется с точки зрения экономики, технологии, политики, общества, культуры, наконец. Поэтому, стратегический анализ и планирование является одновременно и реакцией, и средством адаптации к таким изменениям и создания будущего организации в контексте этих изменений.
Разные авторы по-разному подходят к раскрытию сущности стратегического анализа и планирования. Одни25 считают, что это процесс, порожденный результатами изучения внутренней и внешней среды организации. Его цель — помочь организации капитализировать свои сильные стороны и минимизировать слабые, воспользоваться открывающимися возможностями и защититься от надвигающихся опасностей. Стратегическое планирование начинается, по их мнению, с видения того, какой должна стать организация в будущем, и представляет из себя некую структуру выбора.
Другие26 рассматривают процесс стратегического планирования как процесс разработки процедур и операций, необходимых для достижения будущего. Они различают долгосрочное планирование, которое считается реактивным по своей природе, и стратегическое планирование, которое позволяет организации создавать свое будущее.
Третьи27 представляют стратегическое планирование как процесс организационного обновления и трансформации. При этом они указывают на еще одно отличие долгосрочного планирования от стратегического: в долгосрочном планировании цели и проекты основаны на предположении организационной стабильности, тогда как в стратегическом планировании роль организации всегда исследуется в контексте ее окружения. Стратегическое планирование обеспечивает организацию инструментом адаптации ее услуг и деятельности для удовлетворения изменяющихся потребностей окружения.
Некоторые специалисты в области организационного поведения придерживаются той точки зрения, что основную пользу компания получает не от самого факта существования плана, а от процесса разработки этого плана: этот процесс приводит к установлению таких взаимоотношений среди работник и такого отношения к работе, которые при других обстоятельствах просто теряются. Кроме такой общей потенциальной выгоды, компания оказывается выгоде двумя специфическими образами благодаря пониманию менеджера стратегического планирования.
Во-первых, каждый отдельный менеджер оказывается способным увидеть как его подразделение вписывается в общую систему целей и, таким образом может интерпретировать корпоративные цели в отношении себя. Менеджер борющийся за ограниченные ресурсы, получает лучшее представление и понимание реальной цены возможности своих запросов. Кроме того, менеджер оказывается в более выгодной позиции для понимания тех ситуаций, когда требуется кооперация; причина для такой кооперации может и не быть очевидной в контексте ограниченного набора целей. Во многих обстоятельств менеджеров можно простить за то, что они принимают решения, просто и ходя из собственной прихоти, поскольку они просто не представляют се всей картины размещения ресурсов и не имеют представления о направлении в котором сориентирована компания.
Во-вторых, менеджер будет лучше понимать, какие из его потенциальных предложений скорее всего могут оказаться полезными для обще плана; он так же окажется в положении способного аргументировать свои предложения.