3.3. Стратегические альтернативы

3.3.1. Стратегические целевые установки

В зависимости от занимаемых позиций в стратегическом пространстве организация выбирает себе определенную установку поведения в отношении своего бизнеса. Исследования показывают, что таких установок поведения может быть 9 (см. рис. 44):

• установка на обеспечение ограниченной прибыльности бизнеса;

• установка на утверждение превосходства организации в данном виде бизнеса;

• установка на сохранение организацией позиций лидера в данном виде бизнеса;

• установка на обеспечение предельной результативности производственно-коммерческих операций;

• установка на избирательную экспансию организации на рынке;

• установка на выборочный рост бизнеса;

• установка на минимизацию потерь и непроизводительных затрат;

• установка на осторожную экспансию бизнеса или его возможное свертывание;

• установка на проникновение на рынок.

Обеспечение ограниченной прибыльности бизнеса

Эта установка рассматривается организацией тогда, когда она занимает сегменте консервативных позиций стратегического пространства позицию "Консерватор", «скупой рыцарь», «кулак» или «средний класс». Главной отличительной особенностью этих позиций является значительное превосходство микро-макроусловий бизнеса над рыночными и отраслевыми условиями. Иными словами, внутренний потенциал организации и внешние условия неадекватны лучше и даже избыточны в сравнении с тем, что требуется рынку. Отраслевые условия также скорее всего неблагоприятны, что может быть связано и с сильной конкуренцией, и с сильным давлением со стороны поставщиков и покупателей, и с угрозой вытеснения производимого продукта товарами-заменителями. Такое положение характерно чаще всего для «старых» рынков и отраслей. Однако в таких позициях вполне может оказаться и совсем молодая организация, если она пришла в данный бизнес слишком поздно.

Именно поэтому установка на обеспечение ограниченной прибыльности требует от организации увеличения нормы прибыли в данном виде бизнес путем разумного сокращения своего сегмента рынка, приведения своего внутреннего потенциала в соответствие с потребностями рынка.

Утверждение превосходства организации в данном виде бизнеса

Эта установка рассматривается организацией в одной из следующих стратегических позиций: «свой среди чужих, чужой среди своих», «гадкий утенок» «кандидат в мастера», «еще не муж, уже не мальчик». Эти позиции отличает то что организация имеет превосходные микро- и макроусловия для ведения свой его бизнеса. Однако рыночные и отраслевые условия такого бизнеса для данной организации пока далеки от хороших. Неблагоприятные рыночные условия длу организации могут быть связаны с тем, что она еще не получила здесь достаточной доли или потеряла ее существенную часть. Это может быть связано и с тем, что сегмент рынка, обслуживаемый организацией, еще не сформировался, либо, наоборот, размывается и исчезает. Последнее очень часто случается, когда товар, выносимый на рынок, сильно подвержен, например, влиянию моды.

Неблагоприятные отраслевые условия могут быть обусловлены и сильной конкуренцией, и сильным давлением со стороны поставщиков и покупателей, и угрозой вытеснения производимого продукта товарами-заменителями. Положение, когда сильная с точки зрения потенциальных возможностей осуществления своего бизнеса компания испытывает на себе сильное влияние конкуренции как явной, так и скрытой, возникает, как правило, в тех отраслях, где достаточно низки стартовые барьеры бизнеса (розничная торговля, консалтинговые услуги, городские транспортные услуги и т.п.).

Поэтому установка на утверждение превосходства организации в данном виде бизнеса нацеливает ее прежде всего на противодействие конкуренции и увеличение своей нормы прибыли через увеличение производительности. Необходимые внутренние условия и внешние предпосылки для этого у такой организации имеются.

Рис. 44. Способы поведения компании в стратегическом пространстве

Установка на сохранение организацией своих позиций лидера в данном виде бизнеса

Данную установку организация принимает, находясь в позициях «лидер», «агрессор», «надежда» или «авторитет». Превосходные микро- и макроусловия бизнеса, равно как и положение организации на рынке и в отрасли, не оставляют сомнений в том, что именно она играет главную (или одну из главных) роль в данном виде бизнеса. Главной задачей организации в такой позиции является концентрация всех усилий на удержании своего преимущества. Это требует определенных действий (может быть сопровождаемых инвестициями) в защиту рынка и отрасли от конкурентов, а также и инвестиций в свое собственное развитие для поддержания требуемой структуры прибыли.

Установка на обеспечение предельной результативности производственно-коммерческих операций

К выбору такой установки организации прибегают , оказываясь в позициях «хуторянин», «колхозник», «люмпен» или «цыган». В эти позиции организацию перемещают не только не очень благоприятные или даже просто неблагоприятные для избранного ею бизнеса микро- и макроусловия, но, прежде всего конъюнктура рынка и самой отрасли. По мере ухудшения макроусловий большая часть внутреннего потенциала организации вынуждена расходовать на то, чтобы противостоять негативным последствиям такого ухудшения. Тем меньше средств и возможностей остается на то, чтобы противостоять отрасли вой конкуренции или развивать свой собственный сегмент рынка. Именно поэтому главными задачами в данных условиях являются концентрация всех ycилий организации на обеспечении предельной результативности производственно-коммерческих операций и сокращение уровня постоянных издержек.

Установка на избирательную экспансию организации на рынке

Несмотря на невысокий внутренний потенциал организации и не очень благоприятные внешние условия, которые складываются для организации позициях «блэк джек», «трудный ребенок», «дойная корова» и «собака», динамика развития отрасли и конъюнктуры рынка дают некоторые основания дл оптимизма. У такой организации есть определенная перспектива прорыва лидирующую группу компаний в данном виде бизнеса. Однако действия в этoм направлении требуют чрезвычайной осторожности, так как при негативны изменениях в характере рыночных и отраслевых условий произведенные инвестиции могут оказаться потерями, что поставит организацию в очень сложном положение. В таком положении организации рекомендуется концентрация инвестиции для обеспечения расширения своего бизнеса только в тех сегментах рынка, где норма прибыли весьма прилична, а риск минимален.

Установка на выборочный рост бизнеса

Эта установка относится к организациям с достаточно высоким (либо пс крайней мере не низким) конкурентным статусом как в отрасли своего бизнеса, так и на рынке. Однако комбинация микро- и макроусловий ее бизнеса существенно ограничивает стратегический потенциал таких компаний и делает весьма проблематичным для них прорыв в группу лидеров. Именно поэтому такие компании оказываются в позиции «испытатель», «коллега», «стажер» или «подрастающая смена». Наиболее подходящей рекомендацией для таких компаний явля­ется рекомендация сконцентрировать усилия в тех направлениях своего роста, которые основаны на развитии их отличительных способностей и связаны с их сильными сторонами.

Установка на минимизацию потерь и непроизводительных затрат

Положение организации в позиции «сухой лист», «флюгер», «банкрот» или «живой труп» говорит о том, что в ее бизнесе наступили черные дни, когда надо серьезно задуматься вообще о целесообразности продолжать данную производственно-коммерческую деятельность. Дело в том, что ни микро-, ни макроусловия в данном случае не формируют необходимой организационной базы для такого бизнеса, а скорее наоборот оказывают очень неблагоприятное воздействие. Рынок такого бизнеса может быть чрезвычайно узок, либо жестко поделен и организация имеет на нем очень незначительное место (если вообще имеет, его). В таких условиях для организации важно вообще избегать каких-либо инвестиций, сокращать постоянные издержки, а если потери будут продолжаться, то целесообразно пересмотреть саму бизнес-идею.

Установка на осторожную экспансию бизнеса или его возможное свертывание

Очень слабый внутренний потенциал развития бизнеса при хороших перспективах соответствующего рынка и отрасли ставит организацию в позиции, называемые «коробочка», «трутень», «обломов» или «дон кихот». В таком положении для организации еще не все потеряно и можно попытаться добиться определенных коммерческих успехов. Однако для этого потребуется найти такие пути развития своего бизнеса и его экспансии, которые не связаны с особым риском, хотя и могут требовать некоторых инвестиций.

Установка на проникновение на рынок

Занимая в стратегическом пространстве позиции «кокон», «Чичиков», «новый русский» или «баловень судьбы», организация должна серьезно задуматься о том, чтобы привести микро- и макроусловия своего бизнеса в однозначное соответствие с существующим очень хорошим потенциалом своего рынка и своим положением в отрасли. В таких позициях, как правило, оказываются компании-монополисты. Работая в отраслях, где стартовые барьеры бизнеса очень высоки, где ни потребители, ни поставщики не представляют для них особой опасности, а скорее наоборот, оказываются полностью зависимыми от них, такие компании могут не ощущать необходимость своего собственного развития. Норма прибыли и так высока. Желание тратиться на развитие материально-технической базы, социальной сферы, обучение персонала появляется у таких компаний с очень большим трудом. Однако такая позиция очень чревата «внезапной смертью» бизнеса, например, в том случае, если очень быстро меняются макроусловия, которые явились основой монополизации компанией данного рынка и отрасли. Эта смена может произойти в результате научно-технического прогресса, глобализации рынка, изменения законодательства государства в отношении такого рода монополий, появления перспективных товаров-заменителей и т.п. Поэтому данное положение обязывает организацию делать инвестиции в развитие своего бизнеса, создавая и преумножая те отличительные способности, которыми она обладает. В результате такого развития будет происходить более глубокое проникновение организации на свой рынок. Положение такой организации будет все в меньшей степени зависеть от неподконтрольных ей условий.

Рассмотренные стратегические установки поведения определяют как бы самый общий характер и общее направление действий организации в зависимости от ее достигнутого состояния в развитии своего конкретного вида биз­неса. Вместе с тем, эти установки безусловно нуждаются в уточнении в зависимости от того, какой путь выбирается в указанном направлении.

Группа лидирующих организаций (С), защищая свои позиции, должна прежде всего иметь в виду конкурирующие с ней организации из сегментов Вир. Организации из сегмента В обладают сравнимым с лидерами внутренним потенциалом, а организации из сегмента F — сравнимым с лидерами подконтрольными им рынком и долей отрасли.

Поэтому, оказываясь в сегменте С, сталкиваешься с двуединой стратегической задачей: 1) не дать конкурентам из сегмента В увеличить их присутствие на рынке и в отрасли; 2) не дать конкурентам из сегмента F догнать себя с точки зрения внутреннего потенциала.

Решение первой части этой задачи достигается за счет интенсивно развития рынка — стратегии маркетинга. Развитие рынка ведет к увеличению спроса, а затем и объема производства и реализации товаров. Э равносильно сокращению доли рынка у конкурентов из сегмента В. Таким образом, без прямого вмешательства в рыночный сегмент организаций, а только лишь путем развития рынка лидеры могут серьезно подорвать конкурентные позиции своих преследователей слева.

Другим конкретным способом защиты лидерами своих позиций в отрасли и на рынке является обратная стратегия - стратегия демаркетинга. Она предполагает значительное увеличение лидерами цен на свои товары на рынке. Поскольку на долю лидеров приходится основная часть обслуживаемого рынка, такие действия рано или поздно приведут к снижению спроса, за которым последует падение объемов реализации и сокращение доходности всего вида бизнеса в целом. Первыми от этого сокращения начнут страдать организации-аутсайдеры. Такая стратегия лидеров, как правило, серьезно ослабляет финансовое состояние аутсайдеров, если те продолжают держаться за данный бизнес в прежних объемах. Их позиции начинают постепенно смещаться от В к Е, затем к сегменту G, и в конце концов могут привести даже к банкротству.

Решение второй части двуединой для С стратегической задачи обеспечивается стратегией усложнения отрасли через развитие ее технологии на базе достижений научно-технического прогресса. Усложнение выпускаемо? продукта, повышение уровня его комплексности требует более сложны способностей, более сложного внутреннего потенциала организации. Это повышает уже не только стартовые барьеры бизнеса, но и барьеры при переходе из одной стратегической группы в другую (например, из аутсайдеров в лидеры).

У группы организаций из сегмента Е фактически есть только две стратегические альтернативы развития 1) постараться стать ближайшими к лидерам конкурентами с точки зрения внутреннего потенциала, т.е производственно-коммерческих возможностей; 2) приблизиться к лидерам с точки зрения своего положения в отрасли и на рынке.

Осуществление и того, и другого одновременно практически невозможно, поскольку требует затрат таких ресурсов (не только финансовых, между прочим), которыми организации из сегмента Е просто не могут обладать в силу своего стратегического положения.

Установка на избирательную экспансию бизнеса предполагает серьезный анализ того, что приносят организации производственно-коммерческие операции в текущих сегментах рынка и насколько эффективны ее действующие производственно-коммерческие цепочки. Если и те, и другие действительно оказываются наиболее эффективным вариантом, то организации следует сконцентрировать свои усилия на развитие в направлении от Е к В, т.е. в направлении развития своего внутреннего потенциала для осуществления своих производственно-коммерческих операций. Если же анализ показывает, что организация может добиться больших успехов в других сегментах рынка или при другой организации производственно-стоимостных цепочек, организации следует сконцентрировать свои усилия на развитие в направлении от Е к F. Это может быть достигнуто путем кооперации с другими участниками отрасли. Применение сетей кооперации вместо конкуренции позволяет не только значительно увеличить присутствие компании на рынке и в отрасли, но и высвободить ресурсы для наращивания внутреннего потенциала.

Положение в сегменте G очень близко к банкротству бизнеса и отказу от самой бизнес-идеи. Поэтому перед тем как принимать такое кардинальное решение, важно испробовать все возможные пути в направлении исправления положения.

Таких путей, по-сути, только два: 1) интенсификация работы на рынке; 2) реорганизация производственно-технологической, финансово-экономической систем и системы управления. Однако второй путь представляет интерес только в том случае, если бизнес компании развивается по крайней мере в благоприятных макроусловиях. Если же основной причиной существующего положения компании внизу стратегического пространства бизнеса являются именно макроусловия, то остается только один возможный стратегический путь — интенсификация работы на рынке.

Функционирование организации в сегменте А связано с нерациональным использованием ее потенциала, что обусловлено превышением ее внутренних возможностей (например, производственных мощностей) над емкостью рыночного сегмента, а также над ее позициями в отрасли.

Если рынок продукта не находится в одной из заключительных фаз своего жизненного цикла, то есть все основания для того, чтобы попытаться продвинуться в направлении сегмента В за счет большего проникновения на рынок. Можно при этом пойти на достаточно серьезные инвестиции, так как риск того, что они не обернутся ростом прибыльности, минимален.

В противном случае целесообразно осуществлять разумное сокращение бизнеса в одних сегментах рынка с тем, чтобы усилить свое присутствие в других, в целом укрепить свои позиции в отрасли по отношению в конкурентам, поставщикам и покупателям.

Хорошие позиции в отрасли и на рынке, характерные для организаций, находящихся в сегменте К, должны быть капитализированы и чем скорее, тем лучше. Такие организации должны превратить конкурентные преимущества, которыми они объективно обладают, в свой внутренний потенциал с тем, чтобы повысить запас своей прочности и сделать задел для будущего развития.

От организаций из сегмента К требуются инвестиции не в развитие рынка и продукта, а в развитие своей собственной цепочки производственно-коммерческих операций (стоимостной цепочки). Чем глубже и шире будет интеграция таких предприятий отрасли, тем устойчивее будет их положение.

От организаций их сегмента D требуется предельная осторожность при проведении любых производственно-коммерческих операций в своей отрасли. Плохие конкурентные позиции и очень незначительна доля обслуживаемого ими рынка вкупе с нерациональными затратами могут быстро и серьезно подорвать финансовое состояние.

Если организация из такого сегмента собирается осуществлять инвестиции, то они должны быть направлены либо на повышение результативности в производственно-коммерческой деятельности, либо на улучшение ее позиций в отрасли и на рынке. В любом случае уровень постоянных издержек должен падать.

Стратегической установкой организаций из сегмента не является установка на осторожную экспансию. Это связано с тем, что рынок, на котором работает такая организация, показывает определенные перспективы а позиции, занимаемые ею в отрасли, далеко не последние.

Однако внутренний потенциал организации не внушает уверенности в том, что она может справиться с серьезным широким наступлением на

рынок. Здесь надо серьезно задуматься о том, что принесет наибольшую выгоду при практически нулевом риске. Отсутствие риска - главный критерий выбора. Альтернатив не очень много. Они могут быть связаны либо с укреплением своих позиций в занимаемой области рынка, либо с расширением присутствия на рынке и в отрасли (если это не сопровождается усилением конкурентной борьбы).

У организаций из сегмента В очень хорошие перспективы войти в состав группы лидеров. Для этого надо умело распорядиться своим потенциалом с тем чтобы развить способности противостоять конкуренции и, в первую очередь, именно со стороны лидеров Задача лидеров — развивать рынок.

Задача же организаций из сегмента В — уметь воспользоваться результатами работы лидеров. Если отрасль и рынок оказываются очень перспективными, можно даже пожертвовать частью своего потенциала (финансовой устойчивостью или независимостью, например) для того, чтобы увеличить свою рыночную долю, либо одержать верх над конкурентами.

В сегменте F организации оказываются тогда, когда у них очевидны конкурентные преимущества в своей отрасли и очень сильные позиции на рынке. Однако их собственного внутреннего потенциала не хватает для того, чтобы использовать эти преимущества полностью.

От решения именно этой задачи зависит, займет ли такая организация соответствующее место в группе лидеров или нет. Все, что нужно делать в таком положении - это концентрировать усилия на развитие организации в тех направлениях, где ее конкурентные преимущества наиболее очевидны. Именно поэтому стратегической установкой в данном случае является установка на выборочный рост.

Важно отметить, что в любом из рассмотренных 9 сегментов имеются ярко выраженные по характеру данного сегмента стратегические позиции, а есть и такие, которые можно назвать пограничными (см. рис. 45). В пограничных позициях могут проявляться характеристики смежных сегментов, и поэтому разрабатываемые в таких позициях стратегии будут скорее всего комбинированными.

Рис. 45. Карта пограничных стратегических позиций