Микроусловия

Оценка производственно-технологической системы Оценка финансово-экономической системы Оценка системы управления Оценка системы подготовки производства и маркетинга Оценка корпоративной культуры

неплохо соответствует (3) хорошо соответствует (2) очень плохо соответствует (6) не совсем хорошо соответствует (4) очень плохо соответствует (6)

Макроусловия

Оценка политических условий Оценка экономических условий Оценка социальных условий Оценка технологических условий

неблагоприятные (5) скорее неблагоприятные (4) скорее неблагоприятные (4) скорее благоприятные (3)

Условия рынка

Оценка потенциала рынка Оценка структуры рынка Оценка возраста рынка Оценка эластичности спроса Оценка ключевых факторов успеха на рынке

не маленький (3) очень неблагоприятная (6) благоприятный (2) очень низкая (1) отрицательный эффект (5)

Отраслевые условия

Оценка структуры и динамики конкуренции в отрасли Оценка угрозы потенциальной конкуренции в отрасли Оценка зависимости от покупателей Оценка зависимости от поставщиков Оценка давления со стороны производителей товаров-заменителей

не слабая (4) сильная (5) низкая (2) низкая (2) высокое (5)

Обработав эти оценки по методике, описанной в параграфе 2.3, получим что для определения положения фирмы в стратегическом пространстве текущие «Микроусловия» можно считать «скорее неблагоприятными» (значение 4) «Макроусловия» - «скорее благоприятными» (значение 6), «Рыночные уcловия» - «неблагоприятными» (значение 3), «Отраслевые условия» - «скорее неблагоприятными» (значение 4).

Согласно этим оценкам консалтинговая фирма занимает позиции «Люмпен» в сегменте консервативных стратегических позиций (см. рис. 43). Это достаточно интересная позиция, показывающая, что именно от развития внутреннего потенциала организации целиком и полностью зависит ее будущее в данном виде бизнеса. В достаточно благоприятных макроусловиях и пусть даже в условиях сложной, но вместе с тем достаточно развитой отрасли, компания не имеет пока того потенциала, на основе которого можно было бы добиться конкурентных преимуществ и существенно улучшить свои позиции на рынке управленческих консалтинговых услуг.

В такой ситуации можно рекомендовать фирме стратегическую установку на обеспечение предельной результативности своих производственно-коммерческих операций. Ни в коем случае не допускать масштабных инвестиций. Каждый элемент организации должен приносить прибыль. Требуется серьезно перестроить систему управления, маркетинга, а также задуматься об общей корпоративной культуре.

С точки зрения общего развития организации следует задуматься о том, чтобы из 4-х определенных на этапе формулирования бизнес-идеи видов бизнеса оставить только один или максимум два. Отторжение двух других позволит организации получить дополнительные средства для развития в наиболее перспективных направлениях.

В условиях, когда различные сегменты рынка управленческих консалтинговых услуг находятся либо в фазе насыщения, либо в фазе сокращения, фирме целесообразно также рассмотреть возможность выполнения иных консалтинговых услуг, не связанных со своим основным производственным профилем (конгломеративная диверсификация). Это должно будет привести к увеличению числа клиентов.

Рис. 43. Определение стратегических позиций рассматриваемой консалтинговой фирмы