2.2.3. Сильные и слабые стороны модели ge/McKinsey

Первоначально для построения модели GE/McKinsey использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сокращалось, и к 1980 году таких переменных осталось только 15. Шесть из этих 15 переменных были использованы для оценки рыночной привлекательности (ось У), а оставшиеся 9 были сгруппированы по двум факторам — рыночная по­зиция и конкурентная мощь — для описания относительного преимущества компании на соответствующем рынке (ось X). К этим переменным относились следующие (см. табл. 10):

Таблица 1

Характеристика переменных сильных сторон компании и привлекательности рынка, используемых в модели GE/McKinsey

Характеристики сильных сторон компании (ось X)	Характеристики рыночной привлекательности (ось У)
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибьюции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость	Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке

Основное внимание в модели GE/McKinsey сосредотачивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey, выявляет ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность компании в целом в ближайшем будущем.

Данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля корпорации. Пои ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий.

Общий стратегический принцип, пропагандируемый моделью GE/McKins заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у компании на этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращения направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка и компании на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказываются между двумя этими позициями, стратегия будет селективной.

Нейлор⁴¹, например, предлагает следующие стратегии для различий позиций матрицы GE/McKinsey:

Победитель 1 Победитель 2 Победитель 3 Вопрос Средняя Производитель прибыли Проигравший 1 Проигравший 2 Проигравший 3

Инвестировать Расти Расти Извлекать доход Извлекать доход Извлекать доход Извлекать доход и сокращаться Извлекать доход и сокращаться Уходить из бизнеса

Хотя предложения Нейлора и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если компания будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества компании в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса компании по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес компании в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.