2. Рабочая группа по подготовке организационной стратегии.

 

    Итак, у Светлова была рабочая группа, состоящая из десяти человек. Среди  них были представители каждого из четырех производственных комплексов, а также НИОКР, коммерческого отдела, бухгалтерии и экономического отдела.

    Члены группы не забывали и о кризисе  с денежными средствами, но Светлов  приложил все усилия, чтобы их работа была в целом направлена на перспективу и обеспечение долгосрочного успеха. Кроме того, это была возможность подготовить и оценить нескольких кандидатов в руководители будущих бизнес-единиц "Дормаша".

    Чем больше члены рабочей группы углублялись  в работу, тем сильнее менялось их отношение к компании. Светлов время от времени напоминал, что надо встретиться с начальниками различных отделов и работниками из других подразделений, но часто такие встречи приводили лишь к расстройству. Сотрудники, с которыми они беседовали, были встревоженными и мрачными, видя, как растет количество отправленных в вынужденный отпуск, а то и уволенных с "Дормаша". Члены же рабочей группы были воодушевлены идеей о будущем компании, которое благодаря их усилиям виделось им все яснее. Новое положение открывало перед ними возможности активного участия в работе "Дормаша" в будущем, в то время как коллеги вынуждены были уходить.   

3. Анализ потенциала предприятий в составе «Дормаша».

    Рабочая группа начала с того, что разделила "Дормаш" на четыре производственно-коммерческих подразделения - практически самостоятельных предприятия в соответствии с видами продукции и рынками: прокат, кузнечно-литейное производство, землеройная техника и бронетранспортеры. Поначалу кое-кто из членов рабочей группы возражал против того, чтобы рассматривать выпуск бронетранспортеров и землеройных машин как отдельные предприятия. Схожая технология позволяла объединить производство обоих видов продукции в одном подразделении. Однако Светлов объяснил, что факторы, которые будут определять успех для каждого из двух видов машин, абсолютно разные, так как у них совершенно разные рынки. Бронетранспортеры продаются по госзаказам и крупными партиями. Землеройные машины поставляются маленькими партиями большому количеству коммерческих структур, которые часто хотят получить и послепродажное обслуживание. Значит, и навыки в подразделениях нужно развивать разные. В конце концов, было решено рассматривать землеройные машины и бронетранспортеры как два вида продукции, которые должны быть выделены в отдельные предприятия.

    Когда эти четыре направления, которые  могли стать практически независимыми предприятиями в составе "Дормаша", были определены, рабочая группа приступила к составлению бизнес-планов для них.

    Затем группа Светлова приступила к оценке плюсов и минусов существующего рынка, чтобы использовать его потенциал и знать о возможных опасностях. Например, нужно было разобраться со структурой и развитием спроса на землеройные машины. Рабочая группа определила потенциальный ежегодный рост рынка землеройных машин в России и разбила общую цифру спроса по типам машин. Кроме того, рассмотрели различные сегменты рынка, определив ключевые факторы, влияющие на решение о покупке, для каждого из них. Результаты анализа показали, что рынок землеройных машин обладает достаточным потенциалом роста.

    Одновременно  рабочая группа исследовала те опасности, которые могут угрожать "Дормашу". Было проведено изучение конкурентов, их производственного потенциала и  возможной номенклатуры продукции.

    Затем рабочая группа оценила сильные и слабые стороны самого "Дормаша". В чем компания превосходит конкурентов, а в чем им уступает? Члены группы обратились к Наумову с просьбой, чтобы его отдел помог с данными о затратах по землеройной технике, прокату, литью и горячей штамповке. Затем сравнили полученные цифры с рыночными ценами на аналогичную продукцию в странах СНГ и Европы. В России прямых конкурентов по некоторым видам их продукции не было, но, как выяснилось, за рубежом не только рыночные цены были ниже затрат "Дормаша", но зачастую и сравнимая продукция оказывалась лучшего качества, чем у них. Был составлен краткий список наиболее значительных различий в качестве и обслуживании, которые были выявлены в результате сравнения.

    Взяв  за отправную точку анализ рынка  землеройной техники, проведенный ранее коммерческим отделом, рабочая группа расширила и уточнила полученные результаты. Основываясь на информации о рынке, который становился все более знакомым, и о том, что может предложить "Дормаш", рабочая группа подготовила детальный план действий, необходимых для повышения конкурентоспособности завода землеройных машин.

    Аналогичным образом были составлены бизнес-планы  для сталепрокатного и кузнечно-литейного  комплексов и завода спецтехники. Важнейшие  результаты были изложены в таблице, уместившейся на одном листе бумаги (табл. 4). 

                                                                                                                Таблица 4