Вопросы по группам продукции и подразделениям "дормаша"

ДИРЕКЦИЯ

Сталепрокатный комплекс

Кузнечно-литейный комплекс

Завод             землеройных машин

Завод спецтехники  (бронетранспортеров)

Вопросы:

Краткосрочная перспектива

Каким образом продавать продукцию?

Каким образом снизить затраты и повысить качество?

Какую продукцию производить?

Целесообразно ли вообще продолжать производство?

Заниматься  ли поиском иностранных партнеров?

На каких рынках следует сосредоточить усилия?

Вступать ли в партнерские отношения с другими производителями землеройных машин?

Какое использование  активов будет оптимальным?

Долгосрочная  перспектива

Производить ли инвестиции в новые технологии?

Производить ли инвестиции в новое оборудование?

Какой вид частного рынка будет развиваться? Когда?

Возобновятся  ли заказы на военную технику?

Каковы  технические требования к продукции?

 

 

"Как  видите, — стал он объяснять, — перед разными подразделениями, которые мы пока называем заводами или комплексами, стоят совершенно разные проблемы. Значит, и действия, которые необходимо предпринять, тоже должны быть разными. Для управления разными предприятиями нам понадобятся сотрудники с разными навыками. Сегодня эти навыки не развиваются.

Возьмем, к примеру, Бывалого, — продолжал Светлов. — Он одновременно отвечает за сбыт и бронетранспортеров, и землеройных машин. Возможно, с технологической точки зрения данные виды продукции и имеют определенные общие черты, но с точки зрения маркетинга это день и ночь. Рынок бронетранспортеров — в основном государственные заказы, причем на большие партии. А бульдозеры покупает множество коммерческих структур, причем маленькими партиями, и они хотят иметь послепродажное обслуживание. Проблема не только в том, что Бывалому трудно одновременно хорошо продавать оба вида продукции, но и в том, что он никогда не сможет стать настоящим профессионалом в области продаж и того, и другого. А мог бы, занимайся он чем-нибудь одним.

Аналогично, Анатолий Владимирович, и вам не удастся эффективно управлять всеми  подразделениями одновременно. Каждое нуждается в руководителе, который разбирался бы во всех аспектах производства и реализации конкретного вида продукции, отвечая при этом за его прибыльность".

«Это  как раз то, что меня довольно давно волнует, — Крутов вышел из-за стола и пересел на диван. — Управлять организацией из центра становится все труднее и труднее. И вы совершенно правильно говорите, почему. Мне нужны люди, которые отвечали бы за повседневную деятельность различных заводов, или, если хотите, производственно-коммерческих подразделений. Нужно, чтобы они отвечали и за их прибыльность.

Раньше  мы выпускали один вид продукции, — продолжал Крутов, — и рассчитывать прибыльность было несложно. Многие и по сей день рассматривают «Дормаш» как единое целое и знают одно: его прибыль — это все доходы минус все затраты. Я все больше убеждаюсь в том, что такая арифметика уже не годится. Вклад сталепрокатного производства, бронетранспортеров, землеройных машин и кузнечно-литейного производства в прибыльность "Дормаша" неодинаков. Но сегодня я не могу подсчитать реальный вклад каждого из них. Соответственно мне трудно и с руководителей спрашивать за высокую или низкую эффективность».

"Это  значит, — улыбнулся Светлов, — что если продолжать в том же духе, то либо мы все вместе выплывем, либо, что более вероятно, все вместе и потонем".

"Точно  так сегодня все и считают, — согласился Крутов. — А так быть не должно. Кое-кто может доплыть до берега один, а потом помочь остальным выбраться. Возможно, придется закрыть некоторые подразделения. Кто знает...

Недавно меня стала беспокоить еще одна проблема. Раньше я четко знал, что делаю только бронетранспортеры. И я знал, как их делать хорошо. А сейчас точка отсчета утеряна... Я и так уже разрываюсь на части, да еще чуть ли не каждый день кто-нибудь новые идеи подбрасывает насчет того, что стоило бы производить. Хорошо бы уже действительно на чем-нибудь одном сосредоточить усилия. Решить, чем же нам заниматься и каким образом в этом деле добиться успеха".

"Иными словами,  вы хотели бы сформулировать  общую стратегическую цель?"

«Называйте как угодно, — ответил Крутов, — но мне нужно определенное направление для "Дормаша". И еще: постепенно я прихожу к выводу, что нам не обойтись без изменений в организационной структуре. Сейчас модно стало децентрализацию проводить. Для чего, как — неважно. Если я на подобное решусь, то должен понимать, для чего это нужно. Какую организационную структуру нужно создать? Какую роль в ней я буду играть? Буду благодарен, если вы мне поможете в этом процессе — назовем его реструктурированием.

Подумайте, а на следующей неделе встретимся и обсудим ваши соображения»