Распределение времени генерального директора

                              Распределение времени   Основная деятельность    Временный график

                (примерный)

Повышение эффективности отдельных подразделений

40%

Обзоры оперативных планов Ежеквартальное подведение итогов Посещение бизнес-единиц Совещания высшего руководства Личные беседы с руководителями бизнес-единиц

Ежегодно (май) 2 дня в квартал 5 недель в год 0,5 дня в месяц До 2 ч. в неделю

Выбор  видов деятельности  и  их пропорационального соотношения

25%

Подготовка и обзоры стратегических планов Разработка стратегии развития компании Посещения (переговоры) потенциальных партнеров

Ежегодно: с сентября по февраль Совещания раз в два месяца (0,5 дня) По мере необходимости

Генеральный директор

Формирование  стиля работы компании

15%

Проведение  совещаний руководства компании Анализ эффективности

3 дня в квартал   Официальное подведение итогов в июне, неформальные обсуждения

Поддержание отношений с внешними  сторонами

20%

Подбор кадров Мероприятия с участием сотрудников компании (собрания и т.п.) Собственное профессиональное развитие   Заседания совета директоров Совещания по анализу финансового положения Участие в общественно-политической жизни города

7 дней в году 1 неделя в году   8 дней  в году     4 дня в  квартал 3 дня в квартал   2 дня в  квартал

 

 

 

Методические рекомендации по анализу проблем.

      Результаты  SWOT-анализа позволяют достаточно четко выстроить основные звенья стратегии: миссия – основная стратегическая цель – стратегическая концепция. Под последней понимается перечень основных проблем, на базе которых разрабатывается стратегический план компании и решение которых позволяет реализовать ее намеченную миссию и стратегические цели.

      Важнейшим условием решения задач стратегии  является структура компании. Правильным следует считать утверждение, что структура – это средство реализации стратегии.

      Можно обозначить несколько основных этапов разработки структуры компании:

1. Определить состав производственных подразделений.

2. Определить характер их взаимосвязи и цепочки выхода на готовую продукцию.

3. Исходя из этого, дать классификацию производственных подразделений:

• изготавливающие готовую продукцию (возможные бизнес-единицы);

• подразделения совместного пользования;

• смешанные подразделения.

4. Выявить  вопросы краткосрочной и долгосрочной  перспективы развития каждого структурного подразделения (см. таблицу на стр.19).

5. На основе предыдущего анализа установить:

• какие подразделения будут основными, определяющими профиль организации;

• какие подразделения надо закрыть или законсервировать;

• на базе каких подразделений можно создать совместные предприятия;

• накие подразделения следует продать.

6. Выбрать концепцию структуры:

• на основе бизнес-единиц;

• на основе функциональных образований;

• очевидно, что для «Дормаша» это концепция структуры на основе бизнес-единиц.

7. Определить состав бизнес-единиц в компании.

8. Установить в компании порядок, в соответствии с которым:

• за эффективность каждого вида продукции отвечая один человек;

• подразделения несут ответственность только за те области, которые они действительно могут контролировать.

9. Обозначить категории подразделений, содействующих работе бизнес-единиц:

• непосредственно вовлеченные в производство и маркетинг;

• представляющие бизнес-единицам услуги, но не имеющие прямого отношения к производству их продукции.

10. Организовать в составе фирмы структурные подразделения, которых раньше в ней не было, но новая стратегия требует их создания ( в «Дормаше», например, внешнеторговые подразделения).

11. Освободить бизнес-единицы от необязательных для них самостоятельных видов деятельности (в «Дормаше», например, не передавать бизнес-единице «Землеройные машины» кузнечно-литейный комплекс).

12. Сделать бизнес-единицы достаточно самостоятельными фирмами, оставить за центральной организацией стратегические функции и, возможно, функции совместного использования (например, бухгалтерия).

13. Разбить функции управления компании на две части:

• функции корпоративного центра;

• функции бизнес-единиц.

14. Разработать новую организационную структуру на основе бизнес-единиц. Это дивизиональная оргструктура.(см. таблицу на стр. 34)

15. Разработать организационную структуру для каждой бизнес-единицы (см. табл. на стр. 36).