1. Основные организационные принципы для «Дормаша".

  «Теперь, когда у нас есть бизнес-планы, - начал объяснять Светлов, - провести организационную разработку будет легче. Ясно, что на "Дормаше" будет несколько типов подразделений.

• По меньшей мере, два из них будут продавать свою продукцию конечным потребителям — это сталепрокатный комплекс и завод землеройных машин. В будущем компания, возможно, освоит и другие рынки, например рынок тракторов.

• Подразделения типа кузнечно-литейного производства будут продавать лишь незначительную часть своей продукции на сторону, в основном обслуживая другие подразделения "Дормаша".

• На "Дормаше" будут также функциональные отделы — служба главного энергетика, транспортный и т.п., которые так или иначе будут обслуживать все подразделения компании».

    "Может  быть, Головин все-таки прав, когда  выступает против децентрализации, - заметил Крутов. - Смотри, сколько у нас совместно используемых подразделений!"

    «Что  ж, давайте посмотрим, - ответил Светлов. - Есть еще несколько идей, которые могут быть использованы в качестве организационных принципов "Дормаша":

    • Предприятия, сбывающие продукцию внешним покупателям, должны хорошо изучить свои рынки.

    • Информация о рынке должна находить немедленное отражение в разработке, производстве и маркетинге продукции этих предприятий.

    • Предприятия должны выработать определенные навыки, для того чтобы добиться успеха на своих рынках. Это означает подготовку профессионалов, разбирающихся во всем, что касается их предприятия и рынков, и полностью специализирующихся на работе с ними. При сегодняшнем высоком уровне развития рынков невозможно одновременно поддерживать достаточно глубокие профессиональные знания, например, о покупателях тракторов и покупателях землеройных машин.

    • На "Дормаше" должны быть четко распределены обязанности и ответственности, должна вестись строгая отчетность (что сейчас в организации совершенно отсутствует).

    • Должны быть обеспечены информированность подразделений о своей прибыльности и эффективности и стимулы к их повышению.

  • Успех на современных быстро меняющихся и развивающихся рынках может быть достигнут только при сочетании информации, необходимой для принятия решения, процесса принятия решения и выполнения решения в одном и том же подразделении».

"Я  добавил бы еще один важный  пункт, касающийся лично меня, — вставил Крутов. — Я хотел бы избавиться от решения вопросов, связанных с повседневной рутинной работой, чтобы иметь возможность сосредоточиться на решении общих стратегических вопросов. При наличии стольких различных направлений руководить становится все труднее".

2. Проблемы создания структуры на основе бизнес-единиц

 «Совершенно  правильно, — согласился Светлов. — Исходя из перечисленных организационных принципов, "Дормаш" должен создать организацию, в которой были бы четко определены руководители, отвечающие за прибыльность каждого конкретного вида продукции или рынка, например за землеройные машины. Однако для того чтобы руководитель мог действительно отвечать за прибыльность продукции, он должен быть в состоянии влиять как на общие доходы, так и на общие затраты, связанные с определенной продукцией. Короче говоря, руководитель будет принимать решения и осуществлять действия, относящиеся к соответствующей продукции. В то же время он должен отлично знать рынок и быстро реагировать на диктуемые рынком изменения.

Сегодняшняя организационная структура, построенная  по функциональному признаку, — продолжал Светлов, — не позволяет "Дормашу" назначить таких ответственных по видам или группам продукции и по соответствующим рынкам. Потому-то я и предлагаю внедрить на "Дормаше" структуру, построенную на основе бизнес-единиц. Нужно разделить "Дормаш" на несколько бизнес-единиц, каждая из которых будет как бы полноправной компанией».

"Что же, у  них и энергетика, и транспортный  отдел будут свои?" — спросил Крутов.

"В  большинстве случаев будут, — ответил Светлов. — Конечно, я понимаю, что дублирование некоторых функций в различных бизнес-единицах повлечет за собой дополнительные накладные расходы. Однако я считаю, что наличие совершенно самостоятельных, специализированных подразделений приведет к повышению общей эффективности и в результате положительный эффект перевесит дополнительные затраты".

«А я  в этом не уверен. Дело не только в  дублировании функций, но и в серьезной  потере экономического эффекта в  результате больших объемов — эффекта масштаба. Не станем же мы устанавливать для каждой бизнес-единицы небольшой электрогенератор. Тогда наши общие затраты на энергию подскочили бы в несколько раз. Энергетическая служба на "Дормаше" нужна единая».

"Хорошо, — согласился Светлов. — Вероятно, нам действительно понадобится ряд подразделений совместного использования. В некотором смысле к ним будет относиться и кузнечно-литейный комплекс. Он будет обслуживать бизнес-единицы, на которых будет производиться продукция для продажи внешнему покупателю".

«Это  другое дело, — наконец-то Крутов был удовлетворен. — У нас будут подразделения двух основных типов. Те, что реализуют продукцию внешнему потребителю, будут независимыми бизнес-единицами, а те, что будут выполнять вспомогательную функцию, обеспечивая работу этих бизнес-единиц, будут "подразделениями совместного использования". Но все они независимо от типа будут подотчетны "Дормашу". Мы даже можем для оценки эффективности их деятельности ввести единый критерий — прибыльность, или рентабельность, инвестиций».