Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Дормаш. Общественно.doc
Скачиваний:
0
Добавлен:
01.04.2025
Размер:
1.7 Mб
Скачать

Общественно-государственный  фонд

«Российский центр приватизации» 

Консультационная  компания «McKinsey & Company, Inc.» 

Агентство США по международному развитию       

Серия

«Искусство  управления

приватизированным предприятием»     

«Реструктурирование предприятия:

рациональная система бизнес-единиц»

(опыт  АО «Дормаш»)                 

(одна из 7 книг серии "Искусство управления приватизированным предприятием", М.: "Дело", 1996)

 

Введение 

      Описанная здесь конкретная ситуация является сокращенной версией ситуации, изложенной в книге «Реструктурирование предприятия: рациональная система бизнес-единиц» (Одна из 7 книг серии «Искусство управления приватизированным предприятием», М., «Дело», 1996).

      В названной книге в образной форме (описание конкретного предприятия, конкретных действующих лиц, конфликтов и т.д.) показаны проблемы реструктурирования типичного для советской командной экономики крупного предприятия в компанию рыночного типа. Для предлагаемой версии сделана выборка материала, на основе которого анализируется в основном две проблемы: разработка стратегии и структуры компании.

      В процессе этой выборки произведена  несколько иная компоновка материала  ситуации, выделены соответствующие  данной теме главы, параграфы и т.д. Каждая глава сопровождается методическими  рекомендациями, которые, как мы надеемся, помогут лучше ориентироваться в проблематике ситуации, сделать необходимые обобщения, извлечь определенные уроки для своей компании и др. При этом надо иметь ввиду, что эти методические рекомендации относятся к анализу данной конкретной ситуации, а не ко всей дисциплине «Стратегический менеджмент».

      Предлагая слушателям анализ данной ситуации, мы ставим три главные цели:

  • применить теоретические знания, полученные по дисциплине «Стратегический менеджмент», к анализу конкретных проблем «Дормаша» и тем самым выработать у слушателей практические навыки формирования стратегии и структуры компании, функционирующей в условиях рыночной экономик;

  • привлечь к анализу проблем «Дормаша» материал компании, на которой работают слушатели;

  • вызвать у слушателей стимул разработать рыночно адаптированную систему менеджмента своей компании или, если таковая разработана, побудить их к ее совершенствованию.

 

Действующие лица «Дормаша»

   

Крутов  Анатолий Владимирович   генеральный директор

Головин Борис Степанович    главный инженер

Светлов Сергей Петрович    финансовый директор

Бывалый Константин Петрович  коммерческий директор

Наумов  Денис Валерьевич   главный экономист

Тихий Константин Ильич заместитель генерального директора по кадрам и безопасности

Ремиз Виктор Германович начальник отдела НИОКР

Алов  Константин Денисович директор сталепрокатного комплекса

Кузнецов  Иван Алексеевич директор кузнечно-литейного комплекса

Гущин Дмитрий Владимирович директор завода землеройных машин

Адмиральский  Василий Васильевич  директор завода спецтехники (бронетранспортеров)

Катала  Александр Михайлович сменный мастер сталепрокатного комплекса

Юрков Николай Андреевич начальник производства сталепрокатного комплекса 

 

Глава I. Анализ сложившихся условий деятельности «Дормаша».

  1. Краткая характеристика «Дормаша».

Таблица 1. 

Продукция

(оценка  годового объема производства  на основе данных 

IV квартала 1992 г.)

ВИД ПРОДУКЦИИ

ЦЕНА (ОТПУСКНАЯ), долл. США

ГОДОВОЙ ОБЪЕМ  ПРОИЗВОДСТВА

Бтр-Т-31, 32, 33

(бронетранспортер)

150 000

40  ед.

ДОРМАШ  Б-90

ДОРМАШ  Б-120

(универсальные  бульдозеры)

20 000

1 680  ед.

ГОРЯЧИЙ СТАЛЬНОЙ ПРОКАТ (арматура, прутки и прочий длинный  прокат)

170

205 000 т

      Вечером 4 января 1993 г. Сергей Светлов, новый финансовый директор "Дормаша", просматривал записи, сделанные днем, во время встречи с генеральным директором. Во время этой встречи генеральный директор Крутов вкратце напомнил ему историю "Дормаша", а затем подробно рассказал о нынешней ситуации.

      Когда-то "Дормаш" был крупнейшим производителем советских тяжелых бронетранспортеров. Их ежегодный выпуск составлял 4000 единиц. Около 10 лет назад было принято решение освоить также производство гражданской продукции и начать выпуск землеройных машин средней мощности. В результате ежегодно предприятие стало производить от 1500 до 3500 бульдозеров. 

      Как и большинство объединений бывшего  Советского Союза, "Дормаш" был  высокоинтегрированным предприятием, у которого были и прокатный стан, и кузнечно-литейный комплекс, работавшие только на удовлетворение собственных нужд "Дормаша".

      С тех пор многое изменилось. Государственных  заказов почти не стало. В результате в 1992 г. выпуск бронетранспортеров на "Дормаше" практически прекратился. Продажи бульдозеров тоже сократились более чем наполовину. Падение спроса на продукцию было не единственной проблемой: приходилось постоянно сталкиваться с нехваткой денежных средств и оборотных средств, с трудностями с возвратом кредитов и другими финансовыми проблемами. Тогда-то прокатный стан и кузнечно-литейный комплекс и начали продавать свою продукцию внешним потребителям. Было ясно, что назрела необходимость по-новому управлять финансами: главный бухгалтер, отвечавший за работу с денежными средствами, явно не справлялся с новыми проблемами.

      Руководство "Дормаша" решило поискать способного выпускника какой-либо хорошей российской бизнес-школы, который взялся бы управлять денежными средствами компании. Приятель Крутова, преподававший в бизнес-школе, рекомендовал одного из своих слушателей, и вскоре Светлов принял предложение занять должность финансового директора "Дормаша".

      Просматривая  свои записи, Светлов думал о том, что управление денежными средствами — не единственная задача, которую ему придется решать на новом месте. Его опыт и знания подсказывали, что на "Дормаше" он столкнется и с проблемами более фундаментального характера. 

 

      

                                                                                                            Таблица 2