3. Організаційна структура міжнародних компаній

Компанія, яка хоче вийти на зарубіжні ринки з якимось од­ним або декількома видами нової продукції, як правило, вводить посаду керуючого з експорту, який підпорядковується керівникові відділу маркетингу.

Компанії, які значно збільшили обсяг продажів на зарубіжних ринках, зазвичай починають вивчати можливість створення у відповідних країнах своїх виробничих потужностей. Але частка зарубіжного продажу в загальному обсязі реалізованої продукції може залишатись відносно невеликою.

Внаслідок подальшого зростання своєї ділової активності на міжнародних ринках, компанія створює спеціальні міжнародні відділення. При цьому, всі функції, що забезпечують діяльність компанії на зарубіжних ринках, конценгруються в цьому підрозділі. Вводиться посада керівника підрозділу, який підпорядковується президентові фірми. Як правило, такий керівник має досить широкі повноваження в усіх функціях і видах діяльності зарубіжних філій.

Існує кілька видів управлінських структур, в т.ч.такі як дивізіональні. Особливість дивізіональних структур полягає в значній автономності окремих відділень (дивізій), які об'єднуються у великі гаобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати виробничу структуру, орієнтовану на споживача.

Переваги:

• місцева відповідальність нижнього рівня;

• більш ефективна робота на регіональних ринках;

• поліпшення координації в регіоні;

• використання переваги економічної локалізації операцій;

Недоліки:

• потреба в значній кількості осіб з функціями лінійних менед­жерів;

• проблеми з організацією ефективного централізованого забезпечення на регіональному рівні;

• ускладнення контролю для вищого менеджменту.

Фірми, що створюють дивізіональну структуру міжнародних відділень, мають, як правило, відносно невеликий обсяг зарубіж­ного продажу порівняно з продажем всередині країни, обмежену номенклатуру продукції та обмежену географію зарубіжних рин­ків. Але, внаслідок зростання зарубіжного продажу, розширення асортименту випуску продукції та просування фірми до нових еко­номічних регіонів, міжнародна дивізіональна структура починає розростатись і перешкоджати розвитку фірми.

На сьогоднішній день існує два найпоширеніших типа глобальних продуктових структур:

• глобальна функціональна структура;

• глобальна регіональна структура.

Глобальна продуктова структура найбільше підходить для тих фірм, у яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких її продають. Відмінності в продукції часто зумовлюються тим, що фір­ма випускає широку гаму виробів, які потребують різних техно­логій. Крім того, відмінності продукції можуть виявлятись у тому, що методи маркетингу недостатньо відповідають каналам реалі­зації цієї продукції. Якщо структурувати організацію за випуще­ною продукцією, то набагато легше досягти необхідної техноло­гічної та збутової спеціалізації та координації.

Структуризація за географічними регіонами більше підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, більше впливають на обсяги продажів за видами продукції.ніж різниця в продукції. В наслідок цього проектування структури компанії здійснюється за критерієм відповідності купівельному попиту та методам маркетингу в цих регіонах.

Вибір структури управління ТНК залежить від певних факто­рів. В основі формування структури управління компанії лежить необхідність розробки моделі, яка дає можливість максимізувати ефективність управлінських функцій та діяльності компанії в цілому.

Найважливішими аспектами, що беруться до уваги при роз­робці організаційної структури менеджменту ТНК, є:

1. Рівень диверсифікації діяльності компанії в різних галузях. Якщо компанія займається певним бізнесом, то повинна мати адекватну структуру управління, яка повинна ефективно коорди­нувати діяльність різних функціональних підрозділів.

2. Рівень організаційно-правової та фінансово-економічної незалежності різних видів діяльності, що здійснюються в межах ТНК. Транснаціональна компанія може займатися різними ви­дами бізнесу, а саме: виробничою діяльністю, наданням послуг, мати власну збутову мережу. Тому структура управління ТНК повинна відображати ці особливості ведення бізнесу та враховувати обмеження й можливості, які можуть виникати в межах компанії в цілому.

3. Рівень присутності на різних регіональних ринках та види операцій, які здійснює компанія на кожному з них. Наприклад, маючи виробничі потужності в певній країні, ТНК може експор­тувати свою продукцію до інших країн, у яких компанія здійснює збут лише через своє представництво. Потреба в підрозділах, які виконують різні функції в представництві певної країни, таким чином, залежить від виду операцій компанії на відповідному рин­ку. Ці операції можуть змінюватися від експортно-імпортних до виробництва й будівництва виробничих потужностей.

Сучасні потреби організації та управління ТНК вимагають ви­рішення складних завдань, які передбачають розробку систем управління, що базуються на комбінації елементів функціональ­ної, регіональної та матричної структур менеджменту. При цьому кожна компанія створює систему, яка відповідає її стратегії.

Основними критеріями, яким повинна відповідати структура управління ТНК, є:

1. Здатність організаційної структури компанії створювати передумови для реалізації ключових цілей компанії.

2. Відповідність обраної структури управління компанії ха­рактеру галузевої та багатонаціональної диверсифікації її діяль­ності.

3. Можливість використання основних ресурсів компанії згід­но з її стратегією та завданнями, які їй відповідають.

4. Адекватність обраної структури управління характеру кон­куренції та можливості використання конкурентних переваг, які вона може надати.

Отже, стратегії ТНК формуються згідно з конку­рентними перевагами, які мають компанії.

Інтернаціональна стратегія таких компаній повинна відповідати двом основним критеріям:

1. досягнутому рівню присутності компанії на регіональних ринках;

2. цільовій функції, яка реалізується завдяки впровадженню цієї стратегії.

Конкурентні стратегії ТНК формуються під впливом глобаль­них конкурентних сил, які складаються з конкуренції між продавцями, конкуренції з боку виробників товарів-субститутів, можливостей постачальників і покупців. Вони можуть бути глобальними і спрямовуватися на розвиток ключових цілей ТНК, а також багатонаціональними – орієнтованими на врахування потреб регіональних ринків та умов ведення на них бізнесу.