4.2. Современные модели управления качеством

До 80-х гг. общее управление предприятием стремилось приспособиться к системе управления качеством. Однако оперативное руководство входило в противоречие с концепцией управления качеством.

Новая концепция менеджмента представляет собой трехмерную модель, имеющую три уровня управления: нормативный, стратегический и оперативный; три аспекта: структуру, деятельность и поведение; три составляющие: затраты, качество, время (таблица 3).

Таблица 3

Элементы качества в модели управления

Нормативное управление
Нормы по качеству Модели качества	Политика в области качества Поручения	Культура качества
Стратегическое управление
Организационная структура Система качества	Стратегия в области качества Программы качества	Сознание качества
Оперативное управление
Процессы обеспечения качества	Планирование качества Контроль качества	Качество исполнения
Структура	Деятельность	Поведение
Корпоративное развитие программы содействия качеству

Качество оказывается тем комплексным фактором, который обеспечивает устойчивое положение предприятия на рынке. Проблема качества осознается как стратегическая. Разрабатывая программу повышения конкурентоспособности, предприятиям необходимо сформулировать целевую установку:

• соответствие качества продукции требованиям рынка и конкретного потребителя;

• сокращение трансакционных затрат;

• формирование имиджа предприятия как надежного партнера.

Сегодня можно выделить три уровня систем управления качеством, имеющих некоторые концептуальные различия:

1. системы, соответствующие требованиям стандарта ИСО 9000;

2. всеобщее управление качеством - ТQM (Тotal Quality Management);

3. системы, соответствующие критериям национальных или международных (региональных) премий, дипломов по качеству.

Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО 9000, - обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и представление ему доказательств способности предприятия сделать это. Механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель. Вместе с тем в стандарте ИСО 9000 целевая установка на экономическую эффективность выражена слабо, а на своевременность поставок - просто отсутствует.

Несмотря на то, что система не решает всех задач, необходимых для обеспечения конкурентоспособности, популярность ее растет, и сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме. Важнейшим признаком того, что на предприятии имеется система качества ИСО 9000, является сертификат.

В международных стандартах по системам качества был учтен опыт советских систем управления.

Единые подходы, признанные специалистами всех стран, известны как принципы всеобщего управления качеством (ТQM).

Концепция предусматривает всестороннее целенаправленное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности - от исследований и разработок до послепродажного обслуживания - при участии руководства и служащих всех уровней и рациональном использовании ресурсов, технических возможностей.

Краткая характеристика ТQM:

• цель - удовлетворение требований заказчика;

• ответственность - руководитель коллектива;

• основа действий - предотвращение снижения качества;

• основная роль - отношения «заказчик - поставщик» (как внешние, так и внутренние);

• основной двигатель - непрерывное улучшение;

• исполнители - все сотрудники;

• в центре внимания - процессы производства;

• основа организации работы - группа;

• обучение - постоянное условие;

• действия - не должны основываться на упущениях;

• измерения и систематическое сопоставление тех или иных элементов собственной деятельности с лучшими аналогами в целях совершенствования - обязательны;

• персональное участие высшего руководства - необходимо;

• характер процесса - долговременный, непрерывный.

Составными частями ТQM являются коренная (ключевая) система, системы технического обеспечения, непрерывного совершенствования и развития (рис. 5).

Коренная (ключевая) система - это методы и способы исследования, основанные на математических и статистических методах контроля. Они могут использоваться в любой стране.

Система непрерывного совершенствования

и развития

Система технического обеспечения

Коренная (ключевая) система

Рис. 5. Элементы системы всеобщего управления качеством

Система технического обеспечения - приемы и программы, позволяющие обучить владению приемами пользования техническими средствами и правилам их применения. Эта система отражает специфику предприятия. Ее следует создавать с учетом особенностей, характерных для страны, конкретного предприятия.

Еще более специфичной, отражающей национальную культуру, экономические, деловые обычаи, действующее законодательство, является система непрерывного совершенствования развития.

ТQМ - комплексная система, ориентированная на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат на поставку продукции точно в срок. Ее философия базируется на принципе «улучшению нет предела». Применительно к качеству действует целевая установка «ноль дефектов», к затратам - «ноль непроизводительных затрат», к поставкам - «точно в срок». Ясно, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо стремиться и не останавливаться на достигнутом. Существует специальный термин, определяю-щий такую философию, - «постоянное улучшение качества».

Принципы всеобщего управления качеством - Total Quality Management (TQM).

1. Роль руководства. В мероприятиях по реформированию/реструктуризации предприятий на основе принципов ТQМ огромная роль отводится руководству. Образно говоря, руководители имеют ключи к совершенствованию организации.

2. Ориентация на клиента. Внимание к клиентам должно проявляться не в помпезных лозунгах, а в прагматической, повседневной деятельности. Прежде всего сотрудники и в первую очередь руководители должны четко знать, кто является потребителями продукции компании. Затем следует установить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией компании.

3. Стратегическое планирование. Большое внимание в ТQМ уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования в частности. Причем планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые, целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

4. Вовлечение всех сотрудников. Люди на всех уровнях составляют основу компании. Их полное вовлечение даст возможность использовать их способности для достижения организацией максимальной эффективности. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого, в определенном смысле гуманитарного, образования. Другой новой характеристикой подготовки в TQM является оценка эффективности обучения.

6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей системе мотивации, которая бы поощряла должное поведение и ограничивала недолжное. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему управления, которая поддерживается системой мотивации, а она, в свою очередь, закрепляется в системе ценностей фирмы, т.е. в организационной культуре.

7. Разработка продукции и услуг должна быстро и чутко реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки, т.е. соответствие разработок требованиям клиента, и продолжительность цикла «разработка - внедрение».

8. Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы. Доказано, что желаемый результат легче достичь, если соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процессом.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента (заказчика).

Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуют посредством осуществления бизнес-функций.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей собственной. Для мониторинга поставщиков следует оперативно отслеживать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно). Целесообразно также налаживать с ними взаимовыгодные отношения, в том числе направленные на определенную регламентацию их действий. На этом этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

10. Системный подход к управлению. Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышает результативность и эффективность организации. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуг потребностям заказчика.

11. Постоянное улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

9. Информационная система. Для нормального функционирования системы ТQМ необходимо разработать и внедрить поддерживающую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде этого следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять.

10. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый benchmarking).

11. Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством. Для оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения такой оценки. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.

Всеобщее управление качеством включает:

• контроль в процессе разработки новой конструкции;

• оценку качества опытного образца;

• планирование качества продукции и производственного процесса;

• оценку и планирование качества поставляемого материала;

• входной контроль материалов;

• контроль качества процесса;

• оценку качества продукции;

• оценку качества производственного процесса;

• контроль качества продукции и производственного процесса.

Кроме того, осуществляются исследования в области качества, контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве, обучение и повышение квалификации персонала, подготовка кадров для руководства соответствующей деятельностью, координация работы подразделений и управления качеством, проведение мер по формированию культуры качества, воспитание сознательного отношения к нему, развитие системы партнерства и ответственности.

Базовые положения и наиболее важные методы ТQМ близки к классическим подходам. Успех новаций «стоит на плечах великанов», о чем свидетельствует сравнение ТQМ и постулатов Э. Деминга.

Компоненты системы ТQМ

Философия:

• качество - обязанность каждого работника;

• обязательства руководящего состава существенны;

• непрерывное улучшение качества необходимо;

• проектирование и изготовление продукции следует выполнять правильно с первого раза;

• ориентировка на потребителя.

Принципы (политика) и методы управления:

• системная связь между функциональными подразделениями;

• программы обучения для всех работников;

• выделение ресурсов в поддержку ТQМ;

• системы измерений, позволяющие отслеживать прогресс;

• организационная структура для внедрения ТQМ;

• вознаграждение за хорошее качество.

Инструменты:

• компьютеры;

• средства системы автоматизации и роботы;

• системы анализа и управления данными;

• статистическое проектирование экспериментов;

• процедуры контроля технологического процесса;

• методы Тагути для проектирования продуктов и процессов.

Основные принципы концепции ТQМ изложены в стандарте ИСО 9004, являющемся методическим пособием по разработке и применению систем качества. Однако все же между стандартами серии ИСО 9000 и положениями концепции ТQМ существует ряд отличий. Основное отличие состоит в том, что стандарты направлены в первую очередь на снижение вероятности сделать что- либо неверно, в то время как ТQМ как вершина современных методов управления качеством ориентирована на дальнейшее его повышение.

Одна из основополагающих концепций ТQМ - цикл Деминга (РDСА-цикл). Он может применяться на всех уровнях: в повседневной работе и на уровне долгосрочного управления. РDСА-цикл должен быть дополнен необходимыми ресурсами и информацией (люди, материалы, машины и установки, методы; информация о заказчиках, персонале, окружающих условиях и организационной структуре) (таблица 4).

Таблица 4

Различия в положениях стандартов ИСО 9000 и концепции ТQМ

Положения стандартов ИСО 9000	Положения концепции ТQМ
Нет необходимости в ориентации на определенного потребителя Ориентация на технические системы и процедуры Вовлечение всех сотрудников не обязательно Ответственность за качество оформлена документально, но может возлагаться на подразделения в целом, например, отдел качества Нет направленности на непрерывное совершенствование В основном статичность процессов и корпоративной культуры	Ориентация на определенного потребителя Ориентация на философию управления качеством, ее концепцию, инструменты и методологию Вовлечение всех сотрудников обязательно Каждый сотрудник организации ответственен за качество Концепция немыслима без непрерывно- го совершенствования Подвижность процессов и корпоративной культуры

Можно подойти к совершенствованию конкретной системы качества следующим образом:

• взять за основу стандарт ИСО 9004;

• наращивать и совершенствовать систему, используя философию и подходы ТQМ;

• постоянно проводить самооценку по критериям качества, совершенствовать систему в стремлении сократить или ликвидировать отставание от лидеров - победителей конкурса на премию, диплом по качеству.

Действующие эффективные системы качества, построенные по стандартам ИСО 9000, либо в соответствии с философией ТQМ, либо по критериям премии по качеству, либо с учетом всех этих критериев, - это прежде всего системы, созданные из множества прогрессивных форм и методов управления качеством.

В истории качества существует пять перекрывающихся и продолжающихся фаз, которые развивались под давлением противоречия между внутренними и внешними целями производителя - обеспечением качества выпускаемой продукции и соответственно укреплением положения производителя на рынке (внешняя цель) и повышением эффективности производства, т.е. увеличением прибыли компании (внутренняя цель). Это противоречие на каждой стадии развития производства, рынка и общества имело свою специфику и по-разному разрешалось. Эволюция методов обеспечения качества приведена на рис. 6.

	1. Фаза отбраковки
	2. Фаза контроля качества
	3. Фаза управления качеством
	4. Фаза менеджмента качества
	5. Фаза качества среды

Рис. 6. Эволюция методов обеспечения качества

Развитие философии качества удобно рассматривать также при помощи «звезды» качества (рис. 7).

Рис. 7. «Звезда» качества

В основании «звезды» качества находится та или иная система управления качеством, соответствующая определенной концепции. Пять элементов «звезды» качества соответствуют различным областям, в которых происходили основные изменения в ходе развития систем качества: изменения в системе мотивации, в системе обучения персонала, во взаимоотношениях с поставщиками, с потребителями, а также в документировании системы качества. Итак, в истории развития систем качества можно выделить 5 этапов и представить их в виде 5-ти звезд (рис. 8).

Рис. 8. Пять звезд качества

Первая звезда соответствует начальным этапам системного подхода к качеству; вторая - ориентирована на управление процессами с использованием статистических методов анализа и контроля; третья - свидетельствует о появлении документированных систем качества, устанавливающих ответственность, полномочия и взаимодействие руководителей и специалистов; четвертая - характеризует переход к всеобщему управлению качеством ТQМ; пятая - связана с появлением стандартов ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.