12. Охрана и обеспечение безопасности труда.

Здесь рассматриваются факторы заботы о здоровье работников организации, обеспечение чувства защищенности, лояльности. В тоже время, уместно сказать, что по трудовому законодательству, получение травмы работником на предприятии может поставить под угрозу само существование организации ( в редких случаях), и зачастую имидж организации.

13.Деятельность, направленная на обеспечение социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения.

Социальная защита работников в процессе труда определяется как система социальных, правовых, организационных, медицинских и технических мер по защите работников от социальных и профессиональных рисков в процессе труда и в случае утраты трудоспособности на производстве, а также по обеспечению гарантированного общества уровня условий, безопасности и гигиены труда, качеством трудовой жизни на основе обеспечения законодательно установленных социальных гарантий жизнедеятельности человека. А также реализацию важнейших социально-экономиче­ских прав работников, в том числе права на уровень жизни, необходимый для нормального воспроизводства и развития рабочей силы.

Говоря о системе социальных гарантий сотрудников, стоит особенно выделить преимущества данного вида услуг. Система социальных гарантий, или соцпакет означает осуществление работодателем для своих работников определенных жизненноважных благ . При этом финансовые затраты на создание социального пакета не очень значительны для организации, а его значение трудно переоценить, поскольку подобное стимулирование позволяет:

• повысить качество работы персонала;

• сделать работу на предприятии более престижной и привлекательной;

• повысить заинтересованность персонала в успешном развитии предприятия;

• привлечь на работу наиболее квалифицированных специалистов;

• закрепить на предприятии наиболее ценных сотрудников.

В системе социальных гарантий организации могут быть использованы как экономические, так и неэкономические стимулы. Среди них:

- оплата больничного листа в размере 100 % для сотрудников, отработавших в компании более 4-х лет;

- премия ко дню рождения сотрудника, юбилейным датам;

- поощрение некурящих сотрудников;

- компенсационные выплаты за использование личного автомобиля в рабочих целях, личных мобильных телефонов и пейджеров и др.;

- поощрение сотрудников, выполняющих обязанности отсутствующего работника;

- материальная помощь женщинам, имеющим несовершеннолетних детей;

- организация дополнительного обучения сотрудников – курсы английского языка, за счет компании;

- охраняемая автостоянка для сотрудников, имеющих личный автомобиль;

- бесплатная (по желанию сотрудников) вакцинация от гриппа;

- надбавка к заработной плате в размере 5000 рублей, сотрудникам отработавшим более 1 года.

14. Участие в системе внутрифирменного контроля (ауди­та):

Исследование личных качеств, обстоятельств жизни ра­ботников, факторов трудовой среды, вызывающих действия во вред организации. Это также административная мера кон­троля за трудовым поведением работников, в основном с де­структивными тенденциями или склонностью к безответ­ственности. Ряд мероприятий из этой области носят профи­лактический характер. Обычно это дорогостоящие акции, однако проявления нечестного поведения по отношению к фирме обходятся еще дороже, а иногда могут привести к бан­кротству.

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее це­лям и стратегии развития. Проводится он с целью подго­товки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования органи­зации. Оценке могут быть подвергнуты три основных ас­пекта организационной реальности:

• кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу;

• строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткос­ти/гибкости организационной конфигурации;

• качественные и количественные характеристики пер­сонала.

Аудит кадрового потенциала. Проводя организацион­но-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен ре­шить важный вопрос, обладает ли организация достаточ­ным человеческим ресурсом функционирования и изме­нения, способен ли персонал работать достаточно эффек­тивно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а так­же особенности самого персонала, наличие профессиональ­но важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в це­лом и по уровням управления, включая оценку обеспе­ченности персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности пер­сонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения. Ори­ентация руководителя на задачу связана с предположени­ем о том, что группа сможет эффективно функциониро­вать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, домини­рует партнерство;

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленче­ские роли доминируют в организации, какие управленче­ские роли отсутствуют, какие роли представлены в выс­шем, среднем и низовом звеньях управления. Организа­ция будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представ­лены управленцы и руководители, на среднем уровне -администраторы и организаторы, а в низовом звене - ру­ководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и по вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкрет­ных ситуациях. Основная характеристика людей, способ­ных к проектировочной деятельности, - умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на ре­зультат и условия;

4) сверхнормативную активность — ориентация сотруд­ников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немно­го больше, чем было приказано;

5) инновационный потенциал. Способность сотрудни­ков организации принимать нестандартные, нетрадици­онные решения;

6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в про­цессе самой деятельности;

7) ролевой репертуар в групповой работе.

Процесс коммуникаций в управлении персоналом

Понятие и виды коммуникаций.

Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми - будь это друзья, члены семьи или коллеги - в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения.

Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования .Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении персоналом. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако, как выяснится далее, коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг - это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, - смысл может быть утрачен. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимо - связанных этапов: 1. Зарождение идеи; 2. Кодирование и выбор канала; 3. Передача; 4. Декодирование.

Процесс общения имеет множество проблем. Основным вопросом можно считать вопрос односторонних и двусторонних контактов. Дело в том, что для традиционно административного управления характерно доминирование односторонних контактов между работниками различных рангов - руководителем и подчиненным - в жестко формальном виде. Обратная связь практически отсутствует, что сводит к минимуму продуктивность совместной работы, не говоря уже о межличностном общении. Гораздо более эффективные - двусторонние контакты осуществляются при поддержании постоянного обмена информацией в организации между всеми работниками, несмотря на уровни управления. В некоторых ситуациях односторонние контакты и коммуникации могут быть более действенными, чем двусторонние, так как позволяют избежать длительного и сложного процесса обсуждения, сокращают время выполнения задания. Однако это применимо в основном для рутинных и хорошо изученных работником видов работ. Но для удовлетворения потребностей высшего уровня, формирования представления об обществе и себе, уточнения личного восприятия (в том числе, поставленных проблем) односторонние отношения совершено неприемлемы.

В организации существуют формальные и неформальные коммуникации. Неформальные коммуникации.

Организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа “только между нами”. Информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Люди часто не могут найти слов, чтобы выразить свои чувства, или предпочитают не говорить о них. Любая коммуникация, осуществляемая без слов, считается невербальной коммуникацией. Сочиняете ли вы симфонию, зеваете, надеваете нелепую шляпу, смотрите кому-то в глаза или просто молчите - все это невербальные сообщения. Чувства, так же как информация, могут быть переданы при помощи одного или нескольких невербальных способов. Психологи обнаружили, что сообщение, посланное на языке тела, воздействует на собеседника сильнее, чем вербальное. Например, если человек сквозь слезы будет убеждать друзей: "У меня все хорошо!", то они скорее поверят его слезам, чем словам. 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38% - через интонации и модуляции голоса и всего 7% остается словам.

Работа в команде

Крупные западные компании давно применяют в менеджменте по персоналу принцип «работа в команде». В России в последнее время большинство динамично развивающихся компаний переняли у западных специалистов по HR эту тенденцию, и как показывает статистика, это дает результат.

Зачастую полезно работать в командах. Это позволяет нам:

• свести вместе разные знания и умения;

• поддерживать сотрудничество между различными отделами или отделениями организации;

• сообщать о необходимости усовершенствования и о статусе мероприятий по усовершенствованию.

Первый решающий элемент эффективной командной работы – это составление команд. Ключевыми соображениями при составлении команд являются умение лидера, выбор членов и обучение членов команд.

Умения лидера включает в себя:

создание такой обстановки встреч, которая поощряла бы участие;

использование техники взаимодействия, при которой каждый имеет шанс высказаться и все мнения будут услышаны;

работа с членами команды, чтобы помочь им прийти к какому-либо решению без конфликтов;

следить за тем, чтобы на кого-либо была возложена обязанность проводить в жизнь решения команды.

Удачное лидерство – это основа эффективности команды. Хороший лидер команды умеет принимать меры для предотвращения упомянутых выше проблем, но для того, чтобы сделать командную работу более продуктивной, умениями лидера может пользоваться любой участник команды.

Выбор членов команд

Команда сильна настолько, насколько сильны люди, участвующие в ней. Если члены команды подобраны небрежно и им не хватает необходимых умений, опыта и ответственности, команда вряд ли эффективно справится с ситуацией.

Обучение членов команды

Для того, чтобы команда была эффективной, все ее члены должны иметь соответствующее образование. В качестве примера можно привести «поход на производство», в состав которого входит практическое изучение оборудования и технологических процессов, имеющих отношение к проблеме. Члены команды не будут активно участвовать в заседаниях, если они не имеют необходимых знаний для того, чтобы их вклад в общее дело был ценным.

Все решение команда принимает вместе. Для того, чтобы избежать конфликтов в команде на заседаниях(собраниях) команд, принято приходить к общему знаменателю следующим образом:

Умение слушать – это, возможно, одно из самых важных умений, которые должен развивать в себе индивидуум для работы в команде. Мы каждый день кого-то слушаем, а кого-то не слушаем.

Еще одна важная часть обстановки заседания – открытость всех членов команды. Одним из препятствий открытости является «скрытая повестка» - основание для кого-либо пытаться манипулировать заседанием в том или ином направлении. Члены команды могут научиться распознавать наличие скрытой повестки в других и призывать их быть более открытыми. Но скрытой повестки не будет, если каждый член команды даст обещание быть честным во время своей работы в команде.

Подход команды к  принятию решений основан на идее роста доверия – постепенном создании доверия между членами команды. Обстановка заседания должна подталкивать к этому, но для создания доверия необходимо время.

«Мозговая атака» используется для поощрения участия всех членов команды в ее работе. Вот типичный пример коллективного генерирования идей.

Члены команды собираются для обсуждения идей по усовершенствованию. Какое-то время они сидят отдельно и обдумывают идеи. Каждому члену группы предоставляют  определенное время для представления своих идей или мнений до тех пор, пока не выскажутся все. В любое время член команды может отказаться выступать, если ему нечего сказать. Это продолжается до того, как все выскажут свои идеи или закончится время, отведенное для генерирования идей.

Этот метод позволяет всем высказаться и поощряет всех слушать. Все идеи записывают, и не имеет значения, насколько они реальны.

Затем члены команды могут продолжать работу со всеми вариантами, представленными перед ними. Если кто-либо из членов команды критикует идею другого, ему можно напомнить, что цель – это собрать как можно больше идей и поощрять членов команды рассчитывать на идеи друг друга, а не отрицать и не анализировать их.

Когда список идей завершен, команда начинает оценивать каждую идею и пытается достичь консенсуса при выборе решения.

Призыв  к голосованию для окончания дискуссии может прервать ценное взаимодействие. Лишь то, что большинству нравится какая-либо идея, еще не значит, что эта идея лучшая – возможно, есть идея лучше, но команда ее не учла. Голосование может также оттолкнуть друг от друга членов команды, которые не поймут или не согласятся с вынесенным решением.

Если же, наоборот, идеи обсуждают до тех пор, пока обсуждение естественно не закончится, у каждого есть шанс выразить любые сомнения насчет данной идеи. Это благоприятствует созданию более творческого подхода к принятию решений и дает возможность всем членам команды поддержать решение, даже если некоторые из них не совсем с ним согласны. 

Зачастую членам команды, имеющим разные интересы и точки зрения, трудно достичь консенсуса. Если создается безвыходное положение, лидер команды может задать тем ее членам, которые отказываются поддержать решение команды, один или более следующих вопросов:

• Какая информация необходима вам для того, чтобы поддержать данное решение?

• Как вы думаете, какие последствия данного решения мы упустили из виду?

• Как можно дополнить данную идею, чтобы мы вынесли решение, которое бы вы поддержали?

Эти вопросы помогают членам команды, которым не слишком нравится та или иная идея или решение, выразить свою озабоченность в позитивной манере, чтобы остальные могли до конца понять их возражения. Они также обеспечивают позитивное рассмотрение возражений до принятия решения.

Стиль руководства.

Авторитарный стиль руководства- властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет, стиль руководства. При авторитарном стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не доверяет. При первой возможности старается избавится от талантливых и сильных работников. По его мнению лучший работник тот, кто лучше всех понимает мысли начальника. Такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников,т.к.подчиненные все вопросы решают строго по указанию и согласованию с руководством. Никто не знает, как руководитель будет реагировать на те или иные новости, т.к. он непредсказуем. Сотрудники не спорят, не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении менеджера.

Авторитарный стиль руководства имеет несколько разновидностей: Агрессивный стиль руководства: считает всех глупыми и ленивыми от природы, с персоналом груб и безжалостен. В общении с подчиненными регулярно повышает голос, активно жестикулирует, может оскорблять. Агрессивно – податливый: Менеджер, придерживающийся такой манеры управления агрессивен по отношению к своим подчиненным и одновременно податлив к вышестоящему руководству, т.е. к своему начальству. Такие руководители бояться показать свои собственные слабости и недоработки. Эгоистичный стиль руководства: единолично решает все вопросы производства и деятельности коллектива. Позиция: знаю все сам. Добросердечный стиль руководства: Авторитарных характер руководства, однако менеджер дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии тех или иных решений.

Демократический стиль руководства – основан на инициативе коллектива, а не руководителя. Активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намеченных к реализации целей, определении задач и выборе исполнителей для решений. У руководителя и подчиненного чувство доверия и взаимопонимания. Имеется две разновидности демократического стиля руководства: совещательный стиль руководства – большинство проблем обсуждается сообща. Несмотря на то, что наиболее важные решения принимаются непосредственно менеджерами, у подчиненных есть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно. Участвующий стиль руководства – основная идея – максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением. Руководитель ведет себя как один из членов коллектива. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданию действенной системы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед коллективом, повышению эффективности производства.

Либеральный стиль руководства – этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. Данный стиль руководства отличается полной свободой инди­видуальных и коллективных решений сотрудников при одновре­менно минимальном участии руководителя, который, по суще­ству, самоустраняется от руководящих функций. В организации, в которой трудится такой руководитель, важ­ные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность. В стремлении приобрести и укрепить авто­ритет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет уволь­нять плохих работников. Главное для него — поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы. Создается по­добие семейной обстановки, в которой все дружат и чувствуют себя расслабленно. Психологический комфорт обволакивает работ­ников и отодвигает на второй план дело. Пока все спокойно, кол­лектив, возможно, будет исправно функционировать. Но стоит возникнуть кризисной ситуации, при которой потребуются энер­гичные, дружные действия всей команды, — и хорошие личные отношения исчезнут. Деловых же отношений просто не было.

Кадровая политика.

Кадровая политика — это совокупность способов воз­действия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она яв­ляется продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом. Стратеги­ческое управление организацией является исходной пред­посылкой стратегического управления ее персоналом.

Кадровая политика фирмы дифференцируется на со­ставляющие ее элементы.

1. Политика занятости — обеспечение высококвали­фицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью по­вышения степени их удовлетворенности работой.

2. Политика обучения — формирование соответствую­щей базы обучения, чтобы работники могли повысить ква­лификационный уровень и тем самым получить возмож­ность своего профессионального продвижения.

3. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соот­ветствии со способностями, опытом, ответственностью ра­ботника.

4. Политика благосостояния — обеспечение более ши­рокого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений — установление оп­ределенных процедур для разрешения трудовых конфлик­тов.