6. Анализ факторов, определяющих поведение, причин противоречий и споров – конфликтов, корректировка поведения, урегулирование разногласий.

Эта деятельность связана с мониторингом социально – психологического климата в коллективе, исследованием социально – психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, созданием эффективных команд.

Конфликт – столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями.

Классификация конфликтов:

- индивидуально – групповые конфликты (психологический характер)

- внутриличностный конфликт – несовпадение личных потребностей работника и целей предприятия или коллектива.

- межличностный конфликт – наиболее распространённый. Почва: властные полномочия, различные точки зрения, жизненные ценности.

- конфликт «личность - группа» Если отдельная личность в коллективе демонстрирует независимую точку зрения.

- межгрупповой конфликт – между структурными подразделениями, формальными и неформальными группами.

- организационные – в рамках служебных отношений между различными категориями работников предприятий.

- иерархические конфликты – для организационных структур с многоуровневым управлением. Например, разногласия между между менеджером и подчиненным по поводу сроков выполнения работы.

- межфункциональные – например, между конструктором и технологом.

- линейно – штабные – если не достаточно определен порядок взаимодействия между подразделениями, например конфликт начальника сборочного цеха и начальника труда завода по вопросу сокращения сотрудников.

- формально – неформальные конфликты – как правило если в служебных отношениях присутствует дружба или родственные связи.

Управление конфликтами: самооборона (ослабление, уклонение, капитуляция и доминирование) – самый простой и неэффективный вариант; сотрудничество – наиболее желательный выход из конфликта(компромисс и взаимодействие).

7. Мотивация и стимулирование.

Как правило целью каждого предприятия является повышение качества продукции, сокращение издержек производства, и, в конечном счете, достижение высокой эффективности производственной деятельности. Однако этого нельзя достичь, если не создать благоприятных условий, мотивации для того, чтобы работники были сами заинтересованы в решении стоящих проблем.

Мотивация - процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. При должной мотивации у работника появляется возможность не только удовлетворять свои собственные потребности. Но и одновременно достигать цели предприятия на котором он трудится. Фактически, задача HR-менеджера — сделать так, чтобы интересы работника и руководства организации были учтены в равной степени.

Мотивация — это способ управления этой задачей. Это стимулирование других определенным способом к целям, заявленным мотиватором. Естественно, эти цели, как и сама система мотивации должны соответствовать общей политике организации. Мотивационная система должна быть адаптирована к ситуации и к организации.

Мотивация имеет две формы:

1) внешняя мотивация — как сделать, чтобы «замоти-вировать» людей;

2) внутренняя мотивация — самозарождающиеся фак­торы, которые влияют на людей, поддерживая определен­ные начинания и побуждая двигаться в определенном на­правлении.

Для эффективного мотивирования требуется: 1) разобрать модель основного процесса мотивации: по­требность — цель — действие и влияние опыта и ожиданий;

2) знать факторы, влияющие на мотивацию, — набор потребностей, которые инициируют движение к целям, и условия, при которых потребности могут быть удовлетво­рены;

3) выяснить, что мотивация не может стремиться про­сто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия — повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание: люди работают за вознагражде­ние: тем, которые работают хорошо и много, платят хоро­шо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определяй­те цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

1. Использование денег для вознаграждения и стимула.

2. Наложение взысканий.

3. Развитие сопричастности.

4. Мотивирование через саму работу.

5. Вознаграждение и признание достижений.

6. Упражнение в руководстве.

7. Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8. Обучение и развитие сотрудников.

9. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

В одном из наиболее сложных исследований мотивации служащих было задействовано 31,000 мужчин и 13,000 женщин. Газовая Компания Миннеаполиса стремилась определять, что их потенциальные служащие больше всего хотят получить от работы. Это исследование проводилось в течение 20 лет с 1945 до 1965 , и весьма показательно. Оценки по различным факторам отличались лишь слегка у мужчин и женщин, но обе группы рассматривают безопасность как самый значимый для них фактор. Следующими тремя факторами были: продвижение по службе; вид работы; возможность гордиться своей компанией. Удивительно то, что таким факторам как размер оплаты, выгоды и условия работы, обе группы респондентов давали довольно низкие оценки. То есть, деньги в итоге оказались не главным мотивирующим стимулом. Факторы мотивации оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность работой и качество её выполнения.

Различают следующие факторы мотивации: заработная плата, рабочая среда, стабильность, собственное развитие, полезность работы, интерес к работе.