35. Матричные методы выбора стратегий, условия их использования. Школа стратегического позиционирования.
Матрица БКГ и дополнительные приемы по расширению возможностей ее применения
Матрица Бостонской консультационной группы представлена на рисунке.
Положение фирмы в каждой ее СЗХ на матрице отражается в координатах: относительная доля фирмы на рынке и относительный рост объема спроса. Диаметр окружности вокруг точки положения фирмы соответствует доле прибыли в конкретной СЗХ относительно общей прибыли фирмы
Звезды – наиболее важные сферы деятельности, которые имеют хорошие перспективы роста и прибыли.
Дойные коровы – основной источник прибыли организации, так как финансовые ресурсы этим зонам необходимы лишь для поддержания своих позиций.
Собаки – это, как правило, бесперспективные в долгосрочном периоде сферы бизнеса, приносящие незначительную прибыль в данный момент.
Дикие кошки – проблемные сферы бизнеса, с одной стороны, перспективные, а с другой – имеют низкую рыночную долю.
Дополнительные приемы по расширению возможностей ее применения:1. Матрица БКГ может использоваться для сравнительного анализа деятельности фирмы в пределах одной СЗХ с деятельностью ближайших конкурентов из одной стратегической группы. 2. Диаметр каждого кружка соответствует общему объему рынка СЗХ, площадь заштрихованного сектора в нем – доля фирмы на этом рынке. 3. Чтобы определить наиболее перспективные направления бизнеса из тех, что ведет фирма, перспективы самой фирмы в конкуренции, стратегии развития в каждой СЗХ, обычно составляется не одна, а 2 матрицы БКГ – на ближайшую и дальнюю перспективу. 4. По каждой СЗХ представлена ретроспектива изменения ее положения по годам также по годам отображается прогнозируемый путь ее будущего развития. 5. Принимать во внимание прогнозируемую продолжительность ЖЦ СЗХ, текущих и предстоящих этапов. 6. Оценить чувствительность фирмы к объемам стратегических инвестиций.
Матрица МакКинзи; методика оценки ее параметров
Матрица Мак-Кинзи (матрица General Electric, матрица GE) - Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y – привлекательность отрасли.
Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.
Матрицы СПбГТУ и Томпсона-Стрикленда.
Матрица СПбГТУ: модификация матрицы МакКинзи. По оси Y: Детерминанты «национального ромба», по оси Х: Стратегический потенциал фирмы. Показатели рассчитываются сперва по фазам ЖЦ, а потом по всему ЖЦ спроса в СЗХ, что обеспечивает достоверность результатов анализа по всем фазам ЖЦ. Окончательные же показатели показывают совокупный конкурентный статус фирмы. Общий показатель КСФ=корень.квадратный[ДНР*СПФ].
На практике сложно применима, т.к. исходные данные носят неточный характер, а сами расчеты сложны, что также ведет к ошибкам. Совокупность этих факторов ставит под сомнения достоверность результатов.
Матрица Томпсона-Стрикленда: они предложили упрощенный вариант определения положения фирмы в матрице МакКинзи. Критерии оценки:
Привлекательность СЗХ: размер рынка и темпы роста; интенсивность конкуренции; сезонность; цикличность; требования к технологии и капиталовложению; воздействие окружающей среды; возможности и угрозы; барьеры входа и выхода.
Позиции фирмы в СЗХ: относительная доля рынка; границы прибыли относительно конкурентов; способность конкурировать по цене и качеству; знание потребителей и рынка; конкурентные силы и слабости; технические возможности; уровень управления.
Каждому показатели присваивается вес (в сумме они =1). Производится экспертная оценка по выбираемой шкале (с учетом того, благоприятный фактор или нет). Веса и оценки перемножаются, и дается взвешенная оценка показателя привлекательности СЗХ.
Деловой экран, его варианты, правила принятия решений
Деловой экран – преобразование размерности матрицы, увеличение, например до 3х3. Координаты делового экрана могут быть заимствованы из любой матрицы, чаще всего МакКинзи. Как правило, оси меняются местами, относительно исходной матрицы. Основная идея – уточнить стратегию при средних показателях. Т.е. добавляются средние строка и столбец, куда попадаю значения, которые раньше лежали на границе матрицы размерностью 2х2.
Например, по оси Х – Конкурентная позиция (Сильная-Средняя-Слабая), по оси Y – Привлекательность СЗХ (Низкая-Средняя-Высокая): [внимание, формулировки из учебника!]
Дополнительно разрабатываются правила принятия решений (для ячеек с несколькими вариантами. При составлении правил используются показатели: прирост дохода на капитал и перспективы прибыли при существующих позициях.
Правила принятия решений:
Дополнительные модели, расширяющие применимость матричных методов позиционирования.
Дополнительные частные модели – например, матрица «покупатель - продавец». Метод предлагает сравнивать потребительскую и продажную стоимость продукта. По оси Х – Доход производителя, по оси Y – потребительская стоимость. Матрица:
2 |
1 |
3 |
4 |
Товар изображают кружком, диаметр которого показывает или долю СЗХ в прибыли, или долю продаж каждого производителя на рынке (анализ конкурентов).
1 – оптимальный стратегический набор – четкие ориентации на реальные потребности рынка, взаимовыгодное сотрудничество с потребителями.
2 – приманка покупателя – фирма выпускает новый продукт не оценив его прибыльность. Реальная рыночная цена не окупает затрат из-за недостаточно отработанной технологии; продукция заведена на рынок, но потребитель не осознал потребность в ней; занята недостаточная доля рынка, которая не обеспечивает рентабельный объем; старые технологии не успевают себя окупить, слишком быстро сменяясь новыми.
3 – западня для покупателей – качество не соответствует цене (монополизм, альянс производителей, навязывание модных и престижных вещей).
4 – страна дураков – производитель убеждают покупателей приобретать ненужные для них и убыточные для себя товары.
Упрощенная схема анализа набора СЗХ.
На основании любой матрицы можно осуществить оценку стратегии реструктуризации бизнес-портфеля фирмы и распределение располагаемых стратегических финансовых ресурсов между направлениями бизнеса, т.е. осуществить упрощенный анализ набора СЗХ: ранжировать СЗХ с учетом перспектив развития; изменить стратегии для некоторых СЗХ; выделить СЗХ, от которых рентабельнее избавиться; обсудить необходимость диверсификации; оценить эффективность капиталовложений в каждый элемент портфеля; определить общий объем стратегических инвестиционных ресурсов; распределить ресурсы по направлениям деятельности в порядке убывания ранга СЗХ.
Недостатки упрощенного анализа [в кв.скобках варианты преодоления]: определяет краткосрочную перспективу; не учитывается фаза развития СЗХ; не учитывается возможность переброски кадровых ресурсов из старых в новые СЗХ; не учитывается синергетический эффект (например, если ликвидировать нерентабельное производство полуфабрикатов, может остаться без поставщика основное, рентабельное производство) [применяют неформальный процесс «объяснения и участия», предполагающий планирование взаимозависимости параметров]; нет ответа, какие взаимосвязи между зонами поддерживать; не сравнивают выгоды новых капвложений и диверсификацию существующих мощностей [установление минимального коэф. отдачи капитала; создание стратегических резервов для диверсификациив течение планового периода]; нет окончательного анализа портфеля в целом; результаты анализа далеки от практики; субъективность оценки экспертов; существенные затраты [увеличение интервалов между пересмотром портфеля СЗХ].
Управление стратегическим набором: матрица баланса жизненных циклов. Использование принципов стратегической гибкости и синергизма.
Управление стратегическим набором – метод оценки стратегии в долгосрочной перспективе. Основной инструмент – матрица баланса жизненных циклов, учитывает краткосрочные и долгосрочные перспективы. Расчет конкурентного статуса в ней – по матрице МакКинзи, или СПбГТУ (реже). Матрица призвана обеспечить равновесие кратко- и долгосрочной рентабельности портфеля СЗХ.
Порядок балансирования набора СЗХ: 1.определить положение всех СЗХ на матрице; 2. Осуществить кратко- и долгосрочный прогнозы объемов продаж и прибыли в каждой СЗХ, просуммировать данные по столбцам (экстраполяция в «реализация» и «прибыль»), рассчитать суммарные показатели по строкам; 3. Занести общие объемы капвложений в итоговые клетки соответствующих строк (позиция «экстраполяция»); 4. Установить контрольные показатели объемов продаж и прибыли, вписать в итоговые клетки «Реализация» и «прибыль» - контрольная цифра»; 5. Распределить целевое задание между СЗХ с учетом экстраполяционных прогнозов, обеспечивая непрерывность развития набора (суммы по фазам ЖЦ занести в «реализацию» и «прибыль» - «контрольная точка»); 6. Распределить суммарные планируемые объемы капвложений по СЗХ и фазам ЖЦ и в строки «капвложения» - «экстраполяция»; 7. Определить реальные потребности СЗХ в капвложениях, рассчитать суммы по фазам ЖЦ и занести в «капвложения» - «контрольная цифра», включая итого; 8. Сравнить итоговые суммы капвложений по позициям «экстраполяция» и «контрольная цифра», оценить расхождения, дать корректировки, начиная с п.4, пока значения не совпадут; 9. Определить необходимость изменения в наборе СЗХ по итогам матрицы.
Принцип стратегической гибкости снижает уязвимость и подготавливает к использованию благоприятных неожиданностей. Пути достижения – диверсификация деятельности фирмы, должна поддерживаться профессионализмом персонала, способностью быстро переориентироваться из неблагоприятной зоны в перспективную. Оценивается стратегическая гибкость тестом по степени концентрации продаж и прибылей, или методом «анализа воздействий. Метод основан на выделении вероятных изменений, определения силы и направленности их влияния на каждую СЗХ, времени наступления последствий; оценке влияния каждого изменения на фирму, их суммарного влияния; сравнение расчетного показателя с нормативом, соответствующим максимальной доле прибыли, которой фирма может рисковать.
Эффект синергизма от взаимодействия разных СЗХ позволяет фирме повысить эффективность деятельности. Источником эффекта синергизма является интеграция однотипных процессов из различных СЗХ и использование эффекта от роста масштабов операций в сочетании с внутренней кооперацией. Синергетический эффект проявляется при использовании одних и тех же мощностей, общефирменных служб, снабженческой и сбытовой сети для обслуживания разных СЗХ, взаимодополняемости процессов и услуг. Для оценки используют матрицу взаимной поддержки. Столбцы – дающие СЗХ, строки – получающие СЗХ, ячейки на пересечении описывают характер и уровень поддержки.
Школа стратегического позиционирования Возникла в 1970-х годах. Расцвет в 1980-х годах. Основоположники: компания МакКинзи, М.Портер.
Направленность: актуализация содержания стратегии, изучение стратегии, адекватных организации, и предписание в каких контекстах они наиболее эффективны.
Характер процесса формирования стратегий: аналитический процесс выбора стратегии из ограниченного числа ключевых для рынка или отрасли, актуализация их содержания.
Исходные положения:
1) Процесс формирования стратегии сводится к выбору одной типовой позиции на основе аналитических расчетов.
2) Отраслевая структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые в свою очередь воздействуют на организационную структуру отрасли и фирмы.
3) Функции аналитиков и плановиков сливаются.
4) На выходе процесса позиционирования организация получает готовую стратегию.
Инструментарий: модель конкурентного анализа, ценностная цепочка Портера, кривая опыта, матричные методы выбора стратегии, модели проникновения на рынок, схемы организации SWOT-анализ.