32. Основные подходы к формированию стратегий. Признаки классификации стратегий в процессе их актуализации.

Подход главного стратега. При таком подходе руководитель, исполняющий функ­ции главного стратега и главного предпринимателя, сильно влияет на оценку ситуации, выбор стратегических альтернатив и детали стратегии. Это не означает, что руководитель лично выполняет всю работу, но он является «главным архитек­тором» стратегии и активно участвует в формировании некоторых или всех ее основных частей. Руководитель действует как командир и делает ставку на избран­ную стратегию.

Подход, связанный с делегированием полномочий другим. В этом случае руководитель делегирует полномочия на формирование стратегии другим людям, возможно, отделу стратегического планирования или целевой группе, составленной из дове­ренных подчиненных. Руководитель лично отходит в сторону от этой работы, получает информацию о том, как идут дела, из отчетов и устных бесед, дает ин­струкции, если таковые требуются. Такой стиль формирования стратегии имеет преимущество, заключающееся в том, что руководитель имеет возможность выбора из тех стратегических идей, которые приходят снизу, и это создает основу для широкого и активного участия в процессе многих руководителей и функциональ­ных служб. Недостаток подобного подхода обусловлен следующим: руководитель настолько оторван от официального процесса формирования стратегии, что не осуществляет реального стратегического лидерства, а вследствие такого положения дел подчиненные, скорее всего, относят стратегическое планирование не к таким важным делам, которые могли бы претендовать на личное время и внимание руководителя. В результате компания теряет способность к эффективной работе по установлению целей.

Часто разработанная в таких условиях стратегия ориентируется на краткосроч­ные цели и ответные действия, в большей степени отражает сегодняшние проблемы и не направлена на использование предприятием завтрашних возможностей.

Подход, связанный с сотрудничеством. При подобном подходе, занимающем среднее положение между двумя предыдущими, руководитель привлекает своих основных подчиненных к выработке такой стратегии, которая поддерживалась бы всеми участниками, и поэтому каждый из них старался бы ее успешно реализовать. Главное преимущество такого стиля формирования стратегии состоит в том, что те, кто берет на себя ответственность за создание стратегии, берет на себя ответ­ственность и за ее реализацию. Младшие руководители, внесшие конкретный личный вклад в формирование стратегии, берут на себя обязательства по ее ус­пешному выполнению.

Соревновательный подход. При использовании этого стиля руководитель не заин­тересован ни в значительном персональном участии в разработке деталей стратегии, ни в утомительном и требующем много времени руководстве сотрудниками при участии в «мозговой атаке» или коллективном обсуждении. Идея состоит в сти­мулировании подчиненных к разработке, защите и реализации сильных стратегий. Предложения поступают к руководству от людей, которых можно было бы отнести к категориям «деятелей» и «следопытов». Руководители выступают в роли судей, оценивающих поданные им стратегические предложения.

Четыре основных управленческих подхода к формированию стратегии высве­чивают несколько аспектов, связанных с появлением стратегии. В ситуации, когда руководитель лично выполняет функции «главного архитектора» стратегии, выбор стратегического курса является результатом его собственной оцен­ки положения компании, его амбиций, духовных ценностей, деловой философии и мнения о том, какие действия должны быть предприняты в буду­щем. Сильно централизованное формирование стратегии работает хорошо, когда руководитель обладает полным пониманием того, что и как необходимо сделать. Главный недостаток такого подхода состоит в том, что сила стратегии всецело зависит от стратегических способностей одного человека. Такой стиль не может использоваться в крупных компаниях, в которых требуются мно­гочисленные инициативы и задача формирования стратегии настолько сложна, что не может быть решена одним человеком.

Однако коллективный метод формирования стратегии также связан с опре­деленным риском. Часто возникшие в результате компромисса и остановившиеся на полпути стратегии бывают лишены смелых и творческих инициатив. В других случаях они отражают политический консенсус с результатом, определяемым вли­ятельными подчиненными, мощными функциональными подразделениями или коалициями, заинтересованными в признании их взглядов на то, какой должна быть стратегия. Политические решения и использование власти обычно имеют место в таких ситуациях, когда отсутствует общее мнение относительно того, какую стратегию следует принять. Подход, связанный с сотрудничеством, также создает условия для принятия политических решений, поскольку мощные под­разделения и влиятельные специалисты имеют большие возможности для созда­ния консенсуса в отношении предпочтительных для них мнений. При этом значительную опасность представляет подход, связанный с делегированием пол­номочий, в связи с недостаточным влиянием сверху вниз и отсутствием страте­гического лидерства.

Соревновательный подход также имеет свои слабости. Достоинством этого метода является стимулирование подачи предложений и новых идей руководите­лями более низких организационных уровней. Индивидуумам, подавшим привле­кательные стратегические предложения, предоставляются возможности и ресурсы для их реализации. Таким образом обеспечивается постоянное обцрщгение стра­тегии и поддерживается восприимчивость компании к новым идеям. Однако вряд ли действия «победителей», пришедших из различных частей организации, обра­зуют связную картину или указывают ясное стратегическое направление. При ис­пользовании этого метода высший руководитель должен убедиться, что предложе­ния «победителей» увеличивают силу всей стратегии организации, в противном случае стратегические инициативы могут вызывать противоречащие друг другу действия, не имеющие обоснования с точки зрения всей организации.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления: Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию.

Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

 уровень принятия решений;

 базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

 стадия жизненного цикла отрасли;

 относительная сила отраслевой позиции организации;

 степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

 корпоративная;

 деловая;

 функциональная;

 оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

 принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

 принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

 принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);