Задание на выполнение контрольной работы по стратегическому менеджменту.

1. Ознакомиться с содержанием теоретического курса и приложением к данному заданию;

2. Провести анализ Внутренней среды (сильные и слабые стороны) по предлагаемой ниже методике.

Другой вариант – провести анализ внешней и внутренней среды по методике SWOT-анализа (можно использовать и другие методики из других источников – интернет и др.).

3. По списку рассмотренных стратегий – предложить собственные примеры применения этих стратегий в известных вам организаций (в производстве, торговле, финансах и т.д.).

4. Оформить все соответствующим образом. Общий объем должен быть не менее 10-12 страниц стандартного текста.

Анализ сильных и слабых сторон организации

Сфера	Факторы		Вопросы для анализа
Кадры	• Управленческий персонал; • Мораль и квалификация сотрудников; • Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли; • Кадровая политика; • Использование стимулов для мотивирования выполнения работы; • Возможность контролировать циклы найма рабочей силы; • Текучесть кадров и прогулы; • Особая квалификация сотрудников; • Опыт		• Какой стиль управления использует высшее руководство; • Что является доминантой r системе ценностей высшего руководства; • Как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго они собираются оставаться в организации; • Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимися к календарному графику действий, снижению издержек, и повышению качества; • Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам; • Каково в общем расположение работников и каковы мотивы их работы в организации; • Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля
Организация общего управления	• Организационная структура; • Престиж и имидж фирмы; • Организация системы коммуникаций; • Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование); • Организационный климат, культура; • Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений;		• Четко ли распределены в организации права и обязанности; • Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек; • Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации
		• Квалификация, способности и интересы высшего руководства; • Система стратегического планирования; • Внутриорганизаиионная синергия (для многоотраслевых фирм)
Производство		• Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; • Система контроля запасов, оборот запасов; • Местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей; • Экономия от масштаба производства; • Техническая эффективность мощностей и их загруженность; • Использование системы субконтрактирования; • Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль; • Отдача от использования оборудования; • Контроль за процессом изготовления продукта; • Проектирование, составление графика работы; • Закупка; • Контроль качества; • Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек; • Исследования и разработки, инновации; • Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара		• Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или же они уже морально устарели; • Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недозагрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы; • Какова отдача от исследований и разработок; • Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов
Маркетинг		• Продукты (услуги), производимые фирмой; • Сбор необходимой информации о рынке; • Доля рынка;		• Что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн, качество, доставка, гарантии;
Маркетинг		• Номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения; • Жизненный цикл основных продуктов; • Каналы распределения: число, охват и контроль; • Организация сбыта: знание потребностей покупателей; • Имидж, репутация и качество товара (услуги); • Продвижение товаров на рынок и их реклама; • Ценовая политика; • Процедуры установления обратной связи с рынком; • Развитие новых продуктов, услуг и рынков; • Послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара; • Отношение к марке		• Какова ценовая политика организации, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем; • Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка; • Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков; • Обеспечивают ли организацию проводимые ею исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей
Финансы и учет		• Возможность привлечения краткосрочного капитала; • Возможность привлечения долгосрочного капитала; • Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов; • Отношение к налогам; • Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам; • Возможность использования альтернативных финансовых стратегий; • «Рабочий» капитал: гибкость структуры капитала; • Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек; • Система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли		• Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации; • Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями; • Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности; • Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации; • Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ

1. Сущность стратегического менеджмента.

2. Эволюция стратегического менеджмента.

3. Структура стратегического менеджмента.

4. Миссия организации, цели и задачи.

5. Внешняя среда организации и ее анализ.

6. Внутренняя среда организации и ее анализ.

7. Стратегический анализ организации (SWOT-анализ).

8. Ресурсы организации, компетенции, ценностная цепочка.

9. Базовые стратегии организации.

10. Формулирование и реализация стратегии.

11. Управленческие решения при стратегическом планировании.

12. . Организационная структура управления (ОСУ) и стратегии.

13. Виртуальная организационная структура и ее виды.

14. НИОКР в стратегическом менеджменте.

15. Конкурентные стратегии М. Портера.

16. Конкурентные стратегии маркетинга.

17. Концепция Бостонской консультативной группы (BCG).

18. Концепция Дженерал Электрик/Маккензи (GE/McKensey).

19. Сущность матрицы И. Ансоффа «Товар/рынок».

20. Модель пя­ти сил конкуренции (по М. Портеру).

21. Стратегия вертикальной интеграции.

22. Стратегии диверсификации.

23. Стратегии управления персоналом.

24. Управление стратегическими изменениями.

Вопрос 1. Сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент (СМ) — это управленческий про­цесс, при котором руководители определяют долгосрочные пер­спективы развития организации, управления персоналом, про­изводственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех существую­щих внутренних и внешних условий, а также реализуют избран­ный план действий.

Главная задача стратегического менеджмента — формирование и развитие конкурентных преимуществ организации в условиях непрерывных изменений во внешней среде, позволяющих ей наи­более выгодным образом вписаться в эту среду, выживание ор­ганизации.

Стратегический менеджмент включает в себя следующие основ­ные шаги:

- определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития;

- превращение абстрактных, обобщенных целей в конкретные направления работы;

- реализацию выбранного плана для достижения желаемых ре­зультатов в соответствии с выбранной стратегией;

- оценку проделанной работы, анализ ситуации на рынке, вне­сение корректировок в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление ис­ходя из приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

В основе стратегического менеджмента лежит стремление объяснить:

- почему некоторые компании достигают конкурентных преиму­ществ перед другими компаниями;

- какие стратегии являются наиболее эффективными.

2. В действиях той или иной организации часто отсутствует стратегия, что ведет обычно к поражению в конкурентной борьбе. Это чаше всего проявляется в случаях, когда организация планирует свою деятельность:

- исходя из убеждения, что окружение либо вообще не будет ме­няться, либо в нем не будет происходить качественных изменений;

- только с учетом собственных возможностей и приоритетов, не принимая во внимание внешнюю среду, пожелания клиентов, возможные действия конкурентов;

- руководствуясь стремлением только к сиюминутным выгодам.

3. Наиболее распространенными стратегиями управления являются:

- консервативная стратегия, при которой изменения в деятель­ность организации вносятся по факту свершившихся событий (данная стратегия хороша для медленно развивающихся, ус­тойчивых отраслей и совершенно неприемлема для стреми­тельно развивающегося бизнеса);

- стратегия экстраполяции, когда будущее можно предсказывать путем экстраполяции (мысленного переноса в будущее) про­шлых тенденций, — самая распространенная стратегия в боль­шинстве областей бизнеса;

- опережающая стратегия, при которой большинство измене­ний в деятельность вносятся на основе предвидения будущих со­бытий (как правило, сферы высоких технологий).

4. Возможности СМ ограничены по следующим причинам:

- будущее нельзя предвидеть наверняка во всех деталях;

• в реальной жизни почти всегда существует расхождение между идеальным планом и его фактической реализацией.

Управленческие стили и стратегическое управление

1. Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие управленческих стилей, но все они явля­ются производными от 2-х основных:

- приростного стиля, который характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При прирост­ном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Такое поведе­ние исповедуют большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммер­ческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т. п.;

- предпринимательского стиля, который характеризуется стрем­лением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Предпринимательская организация стре­мится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех. Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют пред­принимательский стиль только на ранних стадиях своего раз­вития, когда они определяют круг своих задач, формируют ор­ганизационную структуру, т. е. в тот период, когда они кон­ституируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному стилю. Предпринимательского поведения чаще придерживаются част­ные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предприниматель­ский поиск возможностей роста за счет изменений. Приростное поведение считается консервативным, а предприни­мательское — как агрессивным, ориентированным на рост. Вме­сте с тем приростный стиль поведения более естествен для большинства организаций.

2. Стратегическое управление (стратегический менеджмент) осу­ществляется на основе миссии организации, и его задача состоит в том, чтобы обеспечить ее взаимосвязь с основными целями организации в условиях быстро меняющейся внешней среды. Стратегическое управление — это прогнозное управление, ка­сающееся как целей, так и средств их достижения.

3. Стратегическое управление необходимо осуществлять в тесной координации с текущим управлением. К ключевым принципам стратегического управления относятся:

- четкое представление о том, что является ключевой компетен­цией организации, т. е. в чем эта организация сильнее своих конкурентов, в чем состоят ее конкурентные преимущества, в чем заключается ее уникальность;

- способность сосредоточить усилия управленцев на выявлении ключевых факторов развития организации;

- умение создать устойчивые конкурентные преимущества в 3-х основных сферах: управление качеством, инновациями и ценой;

- обеспечение синергизма; т. е. взаимодействия различных видов деятельности, дающего новое качество, не сводимое к простой сумме качеств отдельных видов деятельности;

- осуществление анализа внешней среды, т. е. внешних факто­ров, с которыми сталкивается организация, с целью выявления возможностей и угроз, существующих для этой организации;

- осуществление анализа внутренней среды организации с целью выявления ее сильных и слабых сторон;

- понимание стратегических потребностей в различных видах ресур­сов и обеспечение их получения и эффективного использования.

Отличие стратегического менеджмента от оперативного:

1. Стратегический менеджмент (СМ) имеет существенные отличия от оперативного менеджмента (ОМ):

- по миссии: в СМ — это выживание организации в долгосрочной перспективе; в ОМ — текущее производство товаров и услуг с целью получе­ния прибыли;

- объекту: в СМ - "преимущественно внешнее окружение; в ОМ — проблемы, возникающие внутри предприятия;

- по времени: СМ ориентирован на долгосрочную перспективу (связан с раз­витием будущего потенциала организации); ОМ — на кратко- и среднесрочную перспективу (реализация су­ществующего потенциала в прибыль);

- по подходу к управлению персоналом: СМ рассматривает работников как «капитал», основу организации, главную ценность, источник благополучия; ОМ — как ресурс организации, исполнителей работ;

- по организационному поведению: СМ требует предпринимательского организационного поведения; ОМ функционирует на базе приростного поведения.

2. Также существенно отличие СМ и ОМ по наличию целей у лица, принимающего управленческое решение:

- цели СМ: ставятся высшим руководством организации; являются долгосрочными;- содержат главные задачи организации; имеют общий характер, не детализированы;

- цели ОМ: ставятся руководителями среднего и низшего звена; являются среднесрочными и краткосрочными; направлены на решение локальных, специфических задач; детализированы.

Из этого следует, что, после того как организация определит цели стратегического уровня, формируются оперативные зада­чи таким образом, чтобы они обеспечивали выполнение стра­тегических целей, т. е. должен соблюдаться принцип конгруэнт­ности, или соответствия текущих задач стратегическим целям.

Чем выше уровень, на котором принимается управленческое решение, тем длиннее шкала, в рамках которой осуществляет­ся решение.

3. В СМ и ОМ различно значение целей. Ошибка в постановке или реализации цели в ОМ, как правило, приводит к незначитель­ному урону организации и легко исправима. Ошибка же в по­становке или реализации цели СМ может привести к невоспол­нимым потерям, вплоть до гибели организации.