Принципы рационального размещения подразделений предприятия

Производственная структура предприятия должна обеспечивать рациональную организацию производственного процесса в пространстве.

Для этого, принимая решение о размещении производственных подразделений на территории предприятия необходимо соблюдать определенные правила и принципы, ниже приводятся основные из них.

1. Расположение цехов по ходу производственного процесса.

Для обеспечения принципа прямоточности основные цехи должны размещаться на территории предприятия по ходу производственного процесса, определяя постоянное направление основных грузопотоков: заготовительные цехи – обрабатывающие цехи – сборочные цехи.

2. Расположение складов у входа/выхода предприятия.

Склады сырья и основных материалов должны размещаться на входе предприятия (со стороны подъездных путей для ввоза грузов) вблизи заготовительных цехов, склады готовой продукции – вблизи сборочных цехов на выходе предприятия (со стороны подъездных путей для вывоза грузов).

3. Расположение вспомогательных цехов ближе к потребителям.

Вспомогательные цехи должны размещаться как можно ближе к основным цехам, потребляющим их продукцию, не нарушая при этом основные грузопотоки.

4. Размещение производственных объектов с учетом рациональности перевозок.

Основные и вспомогательные цехи, склады и иные объекты производственной инфраструктуры предприятия должны размещаться так, чтобы обеспечить кратчайший путь движения материалов и наименьший пробег транспортных средств в ходе производственного процесса, без обратного и встречного движения, излишних пересечений, без организации малозагруженных маршрутов.

5. Размещение производственных объектов с учетом внешних факторов (природных, общественных, техногенных).

Основные и вспомогательные цехи, обслуживающие хозяйства предприятия должны размещаться с учетом розы ветров, возможностей естественного освещения и проветривания, с соблюдением установленных архитектурно-строительных, санитарно-технических, противопожарных и иных норм, предусмотренных для предприятий данного профиля.

6. Блочное строение элементов производственной структуры.

Отдельные подразделения, однородные по технологическому процессу или тесно взаимосвязанные по ходу производственного процесса, должны по возможности объединяться в блоки (группы) с размещением в одном корпусе: блокировка цехов в группы – литейную, кузнечную, механосборочную и т. д.

7. Выделение зон однородных элементов производственной структуры.

Объекты, однородные по характеру производства, режиму, экологическим, пожарным, санитарно-гигиеническим и иным условиям, должны по возможности территориально сближаться с размещением в определенной зоне: зоне горячих цехов, обрабатывающих, вспомогательных, деревообрабатывающих, энергетических цехов, общезаводских служб и учреждений.

8. Обеспечение возможности наращивания и модифицирования производственной структуры.

Объекты на территории предприятия и его подразделений должны размещаться так, чтобы обеспечить возможность их дальнейшего расширения и реконструкции с минимальными затратами времени и ресурсов, без нарушения основной идеи генерального плана и по возможности без сноса ранее построенных объектов.

9. Максимальное использование объема и площади (земельного участка, зданий, помещений).

Объекты на территории предприятия и его подразделений должны размещаться так, чтобы обеспечить максимальное использование объема и площади имеющихся земельных участков, зданий, помещений.

Для этого необходимо плотное размещение и блокирование зданий, повышение их этажности, упрощение конфигурации зданий и земельного участка, рациональное использование площади и пространства под проезды, применение подвесных, подземных и многоярусных транспортных магистралей и развязок, мест хранения и грузопереработки.

Организационная структура — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Организационная структура компании включает производственную структуру (характеризует состав производственных подразделений, их специализацию и кооперирование) и структуру управления (отражает состав управленческих звеньев и отдельных должностных лиц, разделение сфер их деятельности, прав и ответственности, подчиненность и взаимодействие). Сегодня кризис заставил многие организации задуматься над изменением своей производственной структуры и структуры управления. Вместе с ними меняется и организационная структура компании. Это очень важно. Ведь от того, насколько грамотно разработана и отстроена организационная структура, во многом зависит и эффективность самой организации как единой системы. Можно также сказать, что организационная структура «конкретизирует» содержание корпоративной культуры компании. Ведь корпоративная культура — это не только духовная сфера и атрибутика. В основе ее лежат вполне материальные вещи и процессы: четкое распределение полномочий и ответственности, организация внутренних информационных потоков, система финансового и бизнес-планирования и отчетности, система стимулирования персонала.

Построить крупную многофилиальную компанию, как единую систему — задача сложная и не быстрая в реализации. Ведь организация как «единая система» предполагает как минимум наличие следующих элементов:

единой стратегии развития бизнеса и маркетинговой программы в клиентском, продуктовом и региональном разрезах;

единой логики построения организационной структуры;

единого финансового управления;

единой ценовой политики в клиентском, продуктовом и региональном разрезах;

стандартных продуктов, учитывающих клиентскую и региональную специфику;

единой внутренней нормативной и инструктивной базы и технологии проведения операций;

единой информационно-технологической базы и программного обеспечения;

единой учетной политики;

единых стандартов обслуживания по различным категориям клиентов;

единых корпоративных ценностей;

единой методологии работы с персоналом и единых кадровых процедур в рамках определенных категорий персонала;

единой системы оплаты и стимулирования в рамках определенных категорий персонала. Эффективность организационной структуры, скорость и качество принимаемых решений зависят от того, насколько «проходимы» естественные барьеры между подразделениями. В этом состоит один из главных вопросов управления для большинства организаций. Построить вертикальные связи не так сложно, как связи горизонтальные, поскольку последние строятся на специальной системе мотивации, принципах командной работы и лояльности.

В данном контексте под лояльностью понимается не только совокупность норм и правил поведения персонала.

Лояльность означает еще и совместную работу по достижению сформированных целей организации. Наилучшим образом это обеспечивается включенностью персонала в разработку этих целей, а также их реалистичностью и обоснованностью. При этом надо иметь в виду: чтобы достигнуть цели, недостаточно ее правильно и одинаково понимать. Надо иметь такой же результат в отношении средств и цены, которую придется заплатить за достижение цели. Лояльность подразумевает также наличие своего мнения по принципиальным вопросам бизнеса, его организации и готовность его высказывать до принятия итогового решения. Во главе угла находится клиент. Именно работа на клиента, а не на босса, будет в наибольшей степени способствовать развитию организации.

Ориентация на бизнес — управленческие процессы и организационная структура должны быть четко связаны со стратегией развития бизнеса. Организация должна знать, каким бизнесом она занимается, каков источник ее доходов и конкурентных преимуществ, как и с кем, она будет конкурировать.

Ориентация на эффективность — любая модель построения конкретного бизнеса всегда содержит возможности для ее оптимизации, как с экономической, так и с организационной, кадровой точек зрения.

Ориентация на людей — ключевые организационные и управленческие процессы должны быть приспособлены к реальному поведению людей, должны обеспечивать их мотивацию на конечный результат.

Культурное соответствие и управляемые изменения— это означает, что организационные изменения не происходят сами по себе. Для того чтобы быть успешными и плавными, они должны управляться. При этом организационная структура и ключевые управленческие процессы, включая такие, например, как бюджетирование, бизнес-планирование, должны учитывать особенности корпоративной культуры организации.