§ 5. Методы портфельного анализа и формирования

стратегий

Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как сам анализ, название «портфельных».

На этапе анализа портфельные матрицы применяются для обобще­ния множества различных данных о развитии фирмы и среды. Речь идет о характеристиках товара, целевых рынках, технических возмож­ностях применения новой продукции, потребителях, эффективности, конкурентоспособности, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем положении, факторах, обусловливающих дина­мику этих параметров.

Оценка стратегического положения и перспектив организации и формулировка стратегии часто осуществляются на основе так называе­мого SWOT-анализа. Его суть состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, воз­можности, а с другой — угрозы для ее развития. Одновременно оцени­ваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов, управления, маркетинга, НИ­ОКР. Затем ' происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-матрицы (табл. 21.2).

Таблица 21.2. SWOT-мятрица

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Получение максимальной отда­чи от использования возмож­ностей	Борьба с опасностями за счет использования внутренних ре­зервов
Слабые стороны	Использование возможностей для преодоления недостатков	Укрепление потенциала для предотвращения внешних опас­ностей

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся воз­можностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комби­нация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот — предотвращенные угрозы создать дополнительные воз­можности.

Примеры сильных сторон, наличие необходимых финансовых ресурсов, собствен­ных технологий, признанного лидерства, эффективной рекламы, высококвалифицирован­ных менеджеров.

Примеры слабых сторон: отсутствие четкой стратегии, устаревшее оборудование, низкая прибыльность, отставание НИОКР, отсутствие профессионализма, слабые кана­лы сбыта, плохой имидж.

Примеры возможностей: новые потребители, выход на новые товарные рынки или сегменты, расширение набора продуктов, интеграция, падение торговых барьеров, сла­бость конкурентов, быстрое расширение рынков.

Примеры угроз: появление мощных конкурентов, рост продаж товаров-заменителей, снижение темпа роста продаж, спад в экономике, политика данного и других государств, изменение во вкусах и предпочтениях.

В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках — вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводятся необходимые действия.

Распространенным инструментом анализа и формирования страте­гий является портфельная четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), в которой в качестве главных факто­ров успеха фирмы используются показатели роста спроса на ее про­дукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

По вертикали матрицы откладывается темп роста рынка данного подразделения фирмы, а по горизонтали — доля рынка. Матрица БКГ позволяет сопоставить позиции подразделений, выявить лидеров рын­ка, установить степень сбалансированности между ними. Матрица де­лит подразделения на генерирующие наличность и потребляющие ее и используется в основном для оценки потребности в финансировании, выявления критериев успеха или конкурентной позиции.

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов под­разделения могут занимать на рынке четыре стратегических исходных позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурен­тоспособности (рис. 21.1).

1. Позиция растущих продуктов («трудные дети»), т. е. тех, ко­торые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она ха­рактеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей рынка. В этом случае нужно либо повышать данную долю, либо уходить. Для ее увеличения нужны новые инвестиции со значи­тельным риском, поэтому здесь наличность потребляется, иначе продукты окажутся бесперспективными (так называемыми «соба­ками»).

2. Позиция «звезды» отражает высокий спрос и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование наличности. В то же время для укрепления или расширения позиции требуются большие дополнитель­ные ресурсы.

3. Позиция высоко прибыльных продуктов («дойные коровы»), ко­торой присущ низкий спрос и значительная доля стагнирующего рын­ка. Поскольку больших инвестиций здесь не требуется, наличность также генерируется.

4. Позиция бесперспективных продуктов («собаки»), которой свой­ствен низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Здесь наличность потребляется, производство таких про­дуктов необходимо «сворачивать».

Матрица БКГ предназначена для многопрофильной корпорации с многими подразделениями, между которыми необходимо оптимизиро­вать распределение ресурсов, определять стратегии и решать судьбу. Она позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес нужно развивать,

какую линию в этой сфере должна выб­рать фирма, как наи­лучшим образом рас­пределить ресурсы. Однако она не позво­ляет принимать одно­значные решения.

Матрица, Мак-Кш- си фирмы «Дженерал электрик» представ­ляет собой усовер­шенствованную мат­рицу БКГ, но использует иные факторы. Она позволяет позициониро­вать фирму на рынке относительно его привлекательности и конку­рентных преимуществ продукции.

Привлекательность — это интегральная оценка емкости рынка, тем­пов его роста, цикличности спроса, динамики цен, тенденций измене­ния положения конкурентов и общей ситуации на нем, особенностей его правового регулирования, других общих социально-экономических и политических характеристик данного рынка, например, положения с трудовыми ресурсами.

Формирование наличности (доля рынка) Высокая Низкая

"Звезды"	Трудные дети *
"Дойные коровы"	"Собаки*

Рис. 21.1

i

IS 8

II ill

I

Конкурентные преимущества (табл. 21.3) определяются совокупно­стью таких показателей, как: производственный, финансовый, науч- но-технический, кадровый потенциал фирмы, доля рынка, принадлежа­щая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние техно­логии, имидж, качество руководства и персонала.

297

Таблица 21 3, Конкурентные преимущества

Привлекательность рынка	Конкурентные преимущества
	Высокие	Средние	Низкие
Высокая Средняя Низкая	Инвестирование и рост Зарабатывать и защищаться	Зарабатывать и защищаться	Зарабатывать и защищаться «Снимать урожай» и защищаться

Числовые значения по каждому фактору устанавливаются с помо­щью экспертов по шкалам 1—5 или 0—1. Чем выше роль фактора, тем большее значение ему присваивается. Девятиквадрантность этой мат­рицы позволяет осуществлять более точный анализ позиций фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии.

II А-1

Матрицы строятся также для фирм-конкурентов для прогнозирова­ния наиболее вероятных направлений их деятельности и соответствен­ной корректировки собственных стратегий.