§ 3. Перспективные и стратегические планы

Перспективные планы. Обычно перспективные планы в организа­ции разрабатываются на период свыше одного года. Как правило, речь идет о среднесрочных планах, рассчитанных на период до 5 лет, однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организа­ции, в это «прокрустово ложе» не укладывается, и приходится состав­лять долгосрочные планы, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет. Это имеет место, например, при выборе сфер и направле­ний деятельности организации, политики диверсификации и т. п.

Перспективные планы могут иметь форму набора целей; целевых комплексных программ; стратегических планов; бизнес-планов и т. п. При этом положения долгосрочных планов, обозначенные там лишь в общих чертах, преимущественно в качественных показателях, развива­ются и конкретизируются в среднесрочных, уже в количественных (в том числе финансовых) показателях, распределяются по срокам и под­крепляются системой балансов.

В рамках перспективного планирования создаются планы: разра­ботки новых продуктов; снижения издержек; инноваций; приобрете­ний; маркетинга; производства; инвестиции; материально-технического снабжения; развития системы управления; социальных мероприятий; план по труду; финансовый план и пр.

Посредством такого рода планов на основе стандартных процедур происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего получения заданного объема продукции, прибыли и т. п. Их разработка начинает­ся с выбора перспективных целей. Затем на основе оценки имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, выбор пра­вил и процедур, разработка альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках, стандартных решениях.

Стратегические планы. В качестве предпосылок появления стра­тегического планирования можно назвать:

стремительные изменения во внешней среде организации, вызван­ные к жизни современным этапом НТР и проявляющиеся в безгранич­ном росте возможностей производства, углубляющейся дифференциа­ции потребностей, резком усилении конкуренции за ресурсы и рынки сбыта;

интернационализацию деловой жизни, широкую доступность науч- но-технической и экономической информации и стремительное нарас­тание ее объема;

принципиальное изменение роли человека в производстве и связан­ное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.

Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость пу­тей развития организации и ее окружения и неопределенность даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление стра­тегических планов.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направ­ленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение пер­спективного выживания. В процессе их составления формулируются цели организации, соответствующие стратегии и распределяются необ­ходимые ресурсы.

С организационной точки зрения, стратегическое планирование иг­рает двоякую роль: 1 ) оно служит связующим звеном между органи­зацией и ее внешней средой, обеспечивающим соответствие ее дея­тельности внешним условиям; 2) интегрирует и координирует все уси­лия, направленные на это. Его главным результатом является принятие обоснованных инвестиционных решений по всем направлениям дея­тельности фирмы, а также создание эффективных предпосылок для оперативного и текущего планирования.

Специфику стратегического планирования составляет не временной горизонт, а содержание плана. В его рамках определяются:

продукты, услуги, рынки и их сегменты, с которыми фирма соби­рается работать;

стратегии маркетинга и принципы поведения по отношению к партнерам, потребителям, конкурентам; направления распределения ресурсов; программа маркетинга;

пути перестройки организационной структуры; источники финансирования;

направления диверсификации, слияний и поглощений. Стандартный стратегический план включает такие элементы, как предположения о тенденциях развития и характере конкуренции, изме­нений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой органи­зации; ее миссию и важнейшие цели; общую стратегию; план действий по созданию конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для производства, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов, кадров; ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов; оценку вероятности стратегиче­ского успеха; график основных мероприятий.

Основу стратегических планов составляет глубокий анализ сущест­вующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении ор­ганизации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде все­го научно-технического прогресса и рынков. Он позволяет сформули­ровать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности, например, инновации, разработка новых продук­тов, развитие производственного и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверсификация, захват рынков и др.

Стратегии, составляющие основу таких планов, определяются пре­жде всего, исходя из возможностей (которые имеются или могут поя­виться во внешнем окружении организации), а не поиска и мобилиза­ции внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективно­го планирования. Содержательным результатом их осуществления должны быть крупные перемены в организации.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение взаи­мосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательно­стью.

Таким образом, если фирма хочет выжить в современных неста­бильных условиях, переход к стратегическому планированию неизбе­жен, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования.