§ 4. Организация творческой работы

Практика выработала множество методов организации коллектив­ного творчества как основы инновационной деятельности. Наиболее распространенным и известным является мозговая атака, состоящая в публичном высказывании каждым своих идей, которые тут же разви­ваются и дополняются другими. Она требует полного равноправия участников, раскрепощенности мысли. Перед началом работы реко­мендуется еще раз оценить, нужно ли решать проблему, что это даст и что произойдет, если все оставить, как есть.

Процедура «мозговой атаки» выглядит следующим образом. Участ­ники садятся за общий стол лицом друг к другу. Руководитель в крат­ком выступлении раскрывает суть проблемы, причины ее возникнове­ния, выгоды, которые может принести решение. Затем в течение 10—15 минут происходит молчаливое обдумывание идей и их неупо­рядоченное перечисление при продолжении генерирования.

Количество здесь важнее качества, поэтому поощряется максималь­ное число высказываний, даже самых бессмысленных на первый взгляд, ибо в любом из них может содержаться рациональное зерно. Поэтому любая идея должна встречаться с одобрением. Выступать можно много раз, но не подряд, и в то же время запрещается сове­щаться, спорить, критиковать, оценивать других, обращаться за под­держкой к руководителю.

На втором этапе происходит обсуждение, уяснение, комбинирова­ние идей по таким критериям, как: соответствие предпосылкам и ис­ходным требованиям; возможность реализации или отсутствие тако­вой; сроки осуществления; необходимость дополнительных затрат; применимость в другой сфере деятельности и пр.

На третьем этапе идеи оцениваются и ранжируются на основе раз­личных критериев (последовательно выбираются самые интересные и те, от которых можно отказаться; набравшие при голосовании наи­большее или наименьшее число баллов и т. п.).

Руководитель организует фиксацию высказываний, следит за регла­ментом, помогает получить слово желающим, задает вопросы, привле­кает внимание; комбинирует и систематизирует выдвинутые идеи, подводит итоги.

Метод «мозговой атаки», применяющийся обычно при нехватке но­вых решений и подходов, основывается на том, что для активизации мышления человека нужно, вырвав его из привычной обстановки, по­местить в необычные условия (в данном случае ситуационные игры), ничем не напоминающие об&пшые совещания. Как показывает практи­ка, группой из 10 человек за полтора часа может быть выдвинуто до 100 оригинальных идей. В то же время считается нормальным, если специалисты отвергнут 90 % из них.

Существуют несколько видов «мозговых атак»: прямая мозговая атака, о которой только что было рассказано; обратная мозговая атака, направленная на критику существующих идей; двойная мозго­вая атака, при которой группа из 20—60 чел. обсуждает предвари­тельно поставленную проблему в течение 5—6 часов в два этапа с пе­рерывом, во время которого можно неофициально критиковать выска­зывания и с учетом этой критики работать дальше: конференция идей (совместная работа в течение нескольких дней 4—12 человек); индиви­дуальная мозговая атака, когда человек поочередно выступает в каче­стве генератора идей и критика. Элементы этого метода присутствуют во многих других.

Принципиально иной подход к выработке решений отражен в ме­тоде Дельфи, разработанном О. Халмером и состоящем в том, что анонимные эксперты, образующие комиссию, независимо друг от дру­га формулируют свое мнение по заданной проблеме. Затем на основе балльной оценки или статистических методов выбирается лучшее из альтернативных предложений. Отсутствие общения позволяет избе­жать группового взаимодействия и влияния. Обратная связь имеет ме­сто в виде усредненного результата. При необходимости работу можно организовывать в несколько «туров», последовательно приближаясь к идеалу. Метод используется для оценки вероятности наступления тех или иных событий и считается одним из наиболее квалифицирован­ных, поскольку учитывает мнение большинства, но требует значитель­ных расчетов.

Условиями успешного осуществления мозговой атаки и других аналогичных методов, Помимо ограничения числа участников, служат: их близкий социальный статус; независимость друг от друга и от руко­водителя; слабое знакомство с сутью проблемы, обеспечивающее сво­боду мыслей и появление оригинальных вариантов решения; исключе­ние предварительных оценок идей, могущих привести участников в смущение и снизить их активность; предоставление возможности ано­нимных высказываний, если этого требует ситуация; пресечение руко­водителем ухода в сторону, общих слов; использование наглядных средств; обеспечение эмоциональной поддержки предложений; стиму­лирование активности; помощь в конкретизации идей.

Кроме того, необходимо придерживаться определенных правил вы­движения своих идей, к которым относятся: краткость изложения; ува­жительное отношение к слушателям; учет их компетенции; образ­ность, конкретность, резюмирование, включение по возможности эле­ментов юмора; демонстрация не только преимуществ, но и слабых мест; учет существующих альтернатив; использование разных каналов продвижения идей; риторических вопросов и провокационных выска­зываний; наличие стимулирующих моментов; показ возможности дос­тижения успеха.

Краткие выводы по главе

Современная научно-техническая революция, как показала практи­ка, является проблемой не только технического или технологического плана, но и в не меньшей степени социально-экономического. Она предъявляет новые требования к знаниям и умениям, творческим спо­собностям как работника, так и менеджера.

Во-первых, менеджерам приходится постоянно приспосабливаться к порождаемой ею нестабильности внешних условий деятельности фирмы — появлению новых конкурентов, новых товаров, нового спро­са. Возникает необходимость стратегического планирования и управ­ления, облегчающих в какой-то степени адаптацию к действительно­сти.

Во-вторых, менеджеры должны включаться в активное управление инновационными процессами, которые, безусловно, нельзя бросать на «самотек», иначе фирма может либо отстать в своем развитии, либо пойти по тупиковому пути. Отсюда необходимость хорошо разбирать­ся в том, какие виды инноваций существуют, как происходит их созда­ние и внедрение, в каких организационных формах такая деятельность может осуществляться.

В-третьих, менеджеры должны хорошо понимать, когда необходи­мо «заняться» собственной фирмой в связи с тем, что приближается так называемая точка перегиба и ее потенциал оказывается на грани исчерпания.

Им приходится становиться «лидерами перестройки», уметь доне­сти до своих подчиненных необходимость перемен, научить их рабо­тать по-новому, пробудить творческие наклонности.

В-четвертых, менеджерам приходится постоянно иметь в виду по­следствия нововведений не только для финансового положения фир­мы, но и для всего общества, что требует сегодня концепция «социаль­ной ответственности корпорации». Им необходимо уметь дать оценку таким последствиям и обладать немалой настойчивостью для убежде­ния собственников корпорации в проведении не противоречащей об­щественным интересам технической политики.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Менеджеру на заметку

Из Циркуляра Морского технического комитета России от 29 ноября 1910 г.

«Никакая инструкция не может перечислить всех обязанностей должностного лица, предусмотреть все отдельные случаи и дать вперед соответствующие указания, а поэтому господа инженеры должны проявить инициативу и, руководствуясь знаниями своей специальности и пользой дела, прилагать все усилия для оправдания своего назначения».

Определите свое отношение к принципам делового человека, сформулированным предпринимателями России в 1912 г.

Уважай власть.

Будь честен и правдив.

Уважай право частной собственности.

Люби и уважай человека.

Будь верен слову. Живи по средствам.

Будь целеустремленным.

Некоторые показатели технического уровня разработок, выполненных НИИ, КБ, конструкторскими и технологическими организациями промышленных министерств

к началу 90-х гг.

Доля разработок с изобретениями в общем числе внедренных разработок по новой технике составила около одной трети.

Сроки освоения новшеств в производстве очень велики. Ряд научно-технических решений разрабатываются и внедряются в течение 10 лет и более. В это же время в стране действуют свыше 500 научно- производственных объединений, 23 межотраслевых научно-техни­ческих комплексов, задачей которых является сокращение сроков разработки и внедрения новшеств в производство.

По данным НИИ и КБ машиностроительных министерств, удель­ный вес тем, превышающих по своему техническому уровню лучшие отечественные и зарубежные разработки, в общем числе завершенных тем к 1990 г. составил 6,1%.

Снижение удельного веса завершенных научно-исследовательских тем, технический уровень которых:

1980 1985 1986 1988

Выше уровня лучших отечественных и зарубежных

разработок 9,1 7,4 5,9 5,0

Соответствует уровню лучших отечественных и

зарубежных разработок 33,9 37,2 35,4 24,2

Главное внимание в повышении технического уровня разработок было направлено на производство персональных ЭВМ, техноло­гических лазерных установок, аппаратуры цифровой передачи инфор­мации, различных средств автоматизации, в том числе гибких производственных модулей, промышленных роботов с элементами адаптации диагностических тест-систем, разработанных на основе биотехнологии, и т.д.

КАК ОТДАТЬ ПРИКАЗ И РАСПОРЯЖЕНИЕ

Приказ должен быть выполнен безоговорочно, точно и в срок.

Прежде чем отдать приказ, знай, что ты сам должен делать.

Отдавая приказ, учитывай силы и средства, имеющиеся в распоряжении исполнителей.

Приказ должен быть ясным, точным и кратким, не требующим пояснений.

Необходимо убедиться, что приказ доведен до исполнителя, понят им и начал выполняться.

Лучше всего отдавать распоряжения и инструкции в письменном виде.

Не стремитесь отдавать слишком много распоряжений, так как подчиненный, получивший большое количество распоряжений, будет их выполнять по своему усмотрению, а не так, как требуют интересы дела.

Проводя инструктирование, отдавая распоряжение и приказы забудь о нетерпении, гневе, торопливости и личных амбициях.

Убедись, что отданный приказ или распоряжение, инструкция не противоречат сложившейся обстановке, а если и противоречат предыдущим, то отданы в связи с общей стратегией и необходи­мостью определенных преобразований.

В обязательном порядке проконтролируй, как выполняется приказ или распоряжение.

КАК СЛУШАТЬ СОБЕСЕДНИКА

1. Прежде всего перестаньте говорить сами. Вы должны сосредоточить внимание на говорящем, всем своим видом показать, что вам интересен разговор.

2. Во время беседы не отвлекайтесь, не пишите, не просматривайте деловые бумаги, не отвечайте на телефонные звонки и т. д.

3. Не подгоняйте говорящего, он может упустить главное, будьте терпеливы, не экономьте время, если разговор про­дуктивен.

4. Не критикуйте говорящего, обдумайте сказанное, сдерживайте свои эмоции. Можно уточнить сказанное, задать вопросы.

КАК ОГОРОДИТЬ МЕНЕДЖЕРА ОТ НАЗОЙЛИВЫХ ПОСЕТИТЕЛЕЙ

1. Прием посетителей вести в дни и часы, указанные в распорядке дня работы.

2. Секретарь, заместитель или сам менеджер должны забла­говременно согласовывать дату, часы, продолжительность и место приема.

3. Четко определить дни и часы приема для руководителей финансовой, производственной, кадровой и других служб.

4. Прикажите отключить вас от местной и внешней связи, закройте дверь кабинета — этот час используйте для обдумывания важ­нейших проблем и принятия предварительных или окончательных решений. Прервать вас может только секретарь по неотложному вопросу.

5. Старайтесь находить время побывать на рабочих местах, где трудятся подчиненные, представьте им возможность задать свои вопросы.

6. В ходе затянувшейся бесполезной беседы встаньте, давая понять, что разговор закончен. Но некоторым это необходимо сказать ясно и четко: «Разговор окончен».

7. Не занимайтесь приемом посетителей по личным делам на своем рабочем месте.

8. Начинайте свою работу раньше, чем «нагрянут» посетители.

9. Не старайтесь подчеркнуть свой демократический стиль «открытой дверью» кабинета. Не принимайте важных решений «на ходу», всегда можно ответить собеседнику: «Это вопрос важный, его необходимо изучить».

10. Если посетитель настолько назойлив, что от него никак нельзя отделаться, то пригласите в кабинет своего сотрудника для решения вопросов или очередного посетителя, извинившись перед ним за ситуацию.

ТЕСТ «МОЯ ЛИЧНОСТЬ»

Как вы поступите в той или иной ситуации?

Как вы отнесетесь к предложению занять более высокую

должность?

основы 1

МЕНЕДЖМЕНТА 1

Часть I 5

Краткие выводы по главе 72

8-1,2 78

irr ¹⁰ п. 79

Краткие выводы во главе 112

Краткие выводы по главе 124

Краткие выводы по главе 133

§ 2. Функции организационной культуры 138

§ 3. Виды организационных культур 141

§ 4. Имидж организации 145

§ 1. Основы власти 147

§ 2. Власть и влияние. Формальная и реальная власть 153

§ 3* Способы реализации власти 155

§ 4. Последствия неограниченной власти и безвластия 158

Краткие выводы по главе 161

Глава 11 163

§ 1. Полномочия и их виды 163

§ 2. Должностные права и обязанности руководителей 170

§ 3. Делегирование полномочий 174

§ 1. Общее понятие о стилях управления 184

§ 2. Авторитарный стиль 190

§ 4. «Многомерные» стили управлении 197

§ 5. Концепции ситуационного менеджмента 201

Краткие выводы по главе 210

Краткие выводы по главе 227

Часть II 228

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 228

Краткие выводы по главе 243

> Краткие выводы по главе 259

Глава 17 260

Краткие выводы по главе 265

§ 1. Мотивы и мотивация 266

§ 2. Теории мотивации и потребности человека 270

§ 3. Экономические методы мотивации 278

§ 4. Нематериальные стимулы к труду 286

Краткие выводы по главе 288

Глава 19 289

§ 1. Рабочее время и его структура 289

§ 2. Анализ затрат рабочего времени 292

§ 3. Планирование рабочего времени руководителя и специалиста 299

Краткие выводы по главе 302

§ 1. Понятие цели и ее роль в управлении 302

§ 3. «Цена» достижения целей 309

§ 4. Управление по целям 310

Краткие выводы по главе 313

§ 1. Стратегия и ее элементы 313

§ 2. Стратегии функционирования фирмы 316

§ 3. Стратегии развития 321

§ 4. Стратегический прогноз 323

§ 5. Методы портфельного анализа и формирования 325

стратегий 325

Краткие выводы по главе 331

Глава 22 331

§ 1. Управление на основе предвидения изменений 331

§ 2. Управление решением стратегических задач 334

§ 3. Управление по слабым и сильным сигналам 336

§ 4. Оперативное управление 338

§ 5. Управление материальными запасами 340

Краткие выводы по главе 343

Краткие выводы по главе 355

ззо. 363

Краткие выводы по главе 369

Краткие выводы по главе 389

Краткие выводы по главе 400

ПРИЛОЖЕНИЯ 400

I Более подробно их взгляды на проблемы управления будут рассмотрены в последующих главах учебника.