8. Содержание этапов организационного консультирования (предварительная, предпроектная, проектная, послепроектная). Управление консультационным проектом.

Предварительная стадия консультирования

На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации о самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества.

Предпроектная стадия консультирования

Предпроектная стадия консультирования (фаза подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения.

Проектная стадия консультирования

На проектной стадии консультирования консультанты начинают этап диагностики (фаза диагноза) предприятия-клиента, сбора данных и в итоге — формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия.

На этапе внедрения (фаза внедрения) проекта с целью эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов можно сформировать управляющую команду из числа руководителей и специалистов компании-клиента и консультантов, которая, прежде всего, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений с целью проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) и приступить к их реализации.

Послепроектная стадия консультирования

Задачами послепроектной стадии консультирования (фаза завершения) является оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии:

• осуществляется анализ масштабов отклонений и причин из возникновения;

• разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятия;

• формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов;

• обсуждается отчет о работе;

• подписывается акт приема-сдачи работ.

Координацию работ и управление проектом в клиентской организации осуществляет специально назначенный работник клиентской организации, наделенный проектными полномочиями.

Для качественного управления консультационным проектом формируется досье, в которое входят техническое задание, материалы по процедуре выбора консультационной фирмы (консультанта), контракт, план работ, результаты мониторинга, промежуточных оценок, график платежей и копии платежных документов.

К числу эффективных средств взаимодействия с консультантами и установления обратной связи относятся:

• 1) рабочие планы и отчеты:

◦ анализ реализации рабочих планов;

◦ промежуточные отчеты;

◦ краткие отчеты по ключевым вопросам;

◦ полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, рекомендации);

◦ резюме для руководства, ведущих специалистов;

◦ отчеты для публикации;

• 2) презентации, проводимые консультантами по результатам реализации этапов проекта.

Досье проекта закрывается после утверждения его руководителем клиентской организации.

Важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль выполнения проекта. Он осуществляется как клиентом, так и самим консультантом в ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе мониторинга определяется, прежде всего, соответствие текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Он осуществляется, с одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой, — клиентом.

Неудачи консультационных проектов связаны, в том числе, и с незнанием или несоблюдением клиентской организацией определенных правил. Ведущая роль в управлении консультационным проектом принадлежит клиенту. Он оплачивает время консультанта, а потому должен максимально использовать возможности присутствия высококвалифицированных специалистов в его организации.

9. Специфика экспертного консультирования. Примеры ситуаций, в которых используется экспертное консультирование. Опишите специфику взаимодействия клиента и консультанта в процессе экспертного консультирования. Какие рекомендации начинающему консультанту можно отнести к «табу»?

При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к необходимой и достаточной информации в оценке результатов.

Экспертное консультирование обладает следующими чертами:

• устные консультации в режиме «вопрос — ответ»;

• устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем, причин их возникновения, возможных мер по устранению;

• письменные ответы на поставленные вопросы;

• письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, практики;

• экспресс-анализ ситуации, определение направлений вмешательства (наблюдения, собеседования, письменные опросы и анкетирование, изучение документов, дискуссия по проблематике и др.);

• углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудностей предприятия (выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и эталонов, специальные программы исследований, формирование респондентских и экспертных групп, использование специального диагностического инструментария, модельное проектирование);

• структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, разработка рекомендаций, экспертные оценки и заключения).

При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами:

• 1) квалификацией эксперта; 2) умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями; 3) желанием клиента воспользоваться рекомендациями.

При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным.