- •Вопросы к зачету по организационному консультированию
- •1. Организация – определение. Структура организации, виды структур организации.
- •3. История развития организационного консультирования. Компании, работающие в области организационного консультирования в России и зарубежом.
- •4. Роль психологии в организационном консультировании и создание консультационных групп. Виды деловых услуг.
- •5. Дайте характеристику заинтересованным сторонам в процессе консультирования. Формы организационных консультационных услуг.
- •6. Этические нормы, закрепленные в Кодексе профессиональной этики Национальной Гильдии Профессиональных Консультантов.
- •8. Содержание этапов организационного консультирования (предварительная, предпроектная, проектная, послепроектная). Управление консультационным проектом.
- •10. Что такое процессное консультирование? Как организуются взаимоотношения клиента и консультанта в процессе процессного консультирования?
- •11. Что такое организационная диагностика и какую роль она играет в процессном консультировании? Диагностика проблемных и конфликтных зон в организации.
- •1. Описательные и аналитические методы: описание и анализ конкретных конфликтных ситуаций по предложенным исследователем схемам (сравнительно-исторический, системный подход, логический анализ и т.П.)
- •12. В чем состоит суть организационной интервенции? Какова психологическая специфика взаимодействия представителей организации и консультантов?
- •14. Понятие о методе организационного консультирования.
- •15. Системный подход в исследовании организации.
- •16. Взаимосвязь и взаимодействие методов в исследовании организации.
- •17. Классификация методов.
- •18. Взаимодействие клиента и консультанта в процессе изучения организации и описание бизнес-процессов.
- •19. Оставьте краткое описание методов организационного консультирования. Опишите один из методов исследования подробно с примером (на выбор).
- •20. Организационное проектирование и внедрение инноваций. Практика консультирования по организационному проектированию.
- •23. Персональное консультирование руководителей. Коучинг. Определение консультантом моделей управленческих ориентаций руководителя. Консультативная помощь при принятии управленческих решений.
- •25. Специфика проведения консультирования по процессу и по ресурсам.Принятие управленческих решений в напряженных ситуациях. Структурирование задач в условиях неопределенности и риска.
- •1. Источники и виды неопределенности
- •26. Психологическая поддержка инновационных изменений.
- •1. Принятие/непринятие изменений
- •2. Готовность/неготовность к изменениям
- •1. Поддержка воли и согласованности действий высшего руководства.
- •2. Поддержка рабочей группы проекта
- •27. Подходы в консультировании. Содержание и процедуры программированного и маркетингового подхода в организационном консультировании.
- •28. Проектирование индивидуальной профессиональной деятельности специалиста в организации и взаимодействия группы специалистов.
- •29. Консультации в управлении информационным потоком в организации.
- •30. Стратегии поведения психолога-консультанта в конфликтных ситуациях. Принципы работы консультанта при разрешении конфликтных ситуаций в организации.
- •31. Помощь консультанта в использовании временных ресурсов организации. Принципы эффективного тайм-менеджмента.
- •32. Оценка эффективности консультационных услуг. Расчет эффективности консультационных услуг.
26. Психологическая поддержка инновационных изменений.
Однако сегодня результативность такого подхода вызывает серьезные сомнения. Во-первых, попробуйте уловить этот самый ритм; во-вторых, в отличие от патриархального Китая, которому не нравилось жить в эпоху перемен, современный бизнес требует высокоскоростных изменений и потому форсирование событий неизбежно.
На мой взгляд, успех организационных изменений прямо зависит от того, насколько хорошо удастся сбалансировать следующие слагаемые внедрения изменений:
давление и терпение;
жесткие (формализованные) и мягкие (опосредованные психологическими условиями) средства воздействия;
корпоративные и частные интересы.
В результате разработки получился то, чему я дал следующее определение: " HR -поддержка организационных изменений – комплекс коммуникационных, образовательных, оценочных и психологических мероприятий, направленных на достижение необходимого производственного поведения персонала".
Такое определение достаточно точно объясняет суть работ, об этом свидетельствуют проведенные автором семинары в Международном Центре финансово-экономического развития (МЦФЭР), в образовательном проекте follow - up для российских менеджеров-участников американских стажировок, реализуемом правительством США, открытые семинары консалтинговой группы БИГ, КВФ "БИГ СПб" и компании БЕТЕК, многочисленные корпоративные семинары, а также выступления автора на заседаниях HR -клубов Москвы.
Базовая идея HR-поддержки основана на двух посылках:
Первая заключается в интеграции жестких (формализованных) и мягких управленческих воздействий. Работа с человеком должна строится на основе упорядочивании производственного поведения посредством стандартных процедур, это позволит соединить действия руководителей всех уровней в систему корпоративных стандартов поведения. Создание таких стандартов должно проходить при непосредственном участии персонала, в этом случае обеспечивается понимание и принятие управленческого воздействия. Работа по документам в отличие от жизни по понятиям снижает неопределенность и противоречивость взаимоотношений в организации и тем самым уменьшает конфликтногенность. Естественно, степень формализации зависит от характера бизнеса, вида деятельности персонала и прочих условий. Формализацию деятельности и освоение методов организационного воздействия необходимо сочетать с развитием методов личного влияния: умения создавать продуктивные отношения с людьми, эффективно общаться, управлять своим поведением и работоспособностью.
Вторая посылка заключается в интеграции нескольких направлений поддержки – коммуникационного, образовательного, оценочного и психологического.
Основой нашей разработки были два парадокса, которые, на мой взгляд, емко вбирают в себя все инновационные возможности и ограничения персонала:
1. Принятие/непринятие изменений
Человек не принимает изменения, поскольку не хочет рисковать.
Человек принимает изменения, если они сулят ему выгоды, реально достижимые и превосходящие затраты его трудового вклада.