23. Персональное консультирование руководителей. Коучинг. Определение консультантом моделей управленческих ориентаций руководителя. Консультативная помощь при принятии управленческих решений.

Руководитель играет ключевую роль в жизнедеятельности организации: лидер, организатор, фасилитатор, арбитр, "истина в последней инстанции". Он принимает решения. К нему обращаются за помощью, советом, распоряжениями. Большая нагрузка, вечная нехватка времени. Как справится с ворохом накопившихся проблем? Как "втиснуть" в сутки 25-часовой рабочий день и еще выкроить время для сна? Как успеть переделать все дела, не унося их с собой домой на выходные?

В настоящее время проблема организации деятельности руководителя приобрела особую актуальность. Мы можем предложить Вашему вниманию услуги по индивидуальному консультированию руководителей.

Цель программы "Персональный консультант руководителя" - оказание помощи руководителю в активизации личностного и профессионального потенциала за счет оптимизации использования своих ресурсов, а также в поиске новых способов решении повседневных проблем.

Программа "Персональный консультант руководителя" включает в себя 2 блока:

Индивидуальное консультирование руководителя:

- Time-management: оптимизация использования рабочего времени; что такое "воры" времени и как с ними бороться.

- Стресс-менеджмент: источники и симптомы стресса; как совладать со стрессом.

- Планирование личной карьеры: самооценка, исследование благоприятных возможностей, целевая установка; адаптация своих потребностей и способностей к благоприятным карьерным возможностям.

- Вхождение в новую должность: выстраивание взаимоотношений с подчиненными; адаптация к новым условиям; расширение круга полномочий и ответственности.

- Стили разрешения проблем: как Вы привыкли справляться с возникающими проблемами? Насколько Ваш индивидуальный стиль подходит желательному для Вас роду занятий?

Работа с персоналом:

- Определение потребности в персонале - интервью с руководителем: какими качествами должны обладать сотрудники, чтобы компания успешно работала?

" Профилактика и разрешение конфликтов: что такое конструктивный конфликт; как выйти из конфликтной ситуации с наименьшими потерями.

- Деловые коммуникации: постановка внутрикорпоративной системы информирования.

- Командообразование: как создать эффективно работающую управленческую команду.

Коучинг (англ. coaching — обучение, тренировки) — метод консультирования и тренинга, отличается от классического тренинга и классического консультирования тем, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Так, если психологическое консультирование и психотерапия направлены на избавление от какого-то симптома, работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.

Управленческая модель организации:

а) по принципу «заставить»;

б) по принципу «заинтересовать».

В основе данной модели лежат четыре сегмента организационного поведения:

– ригористический (подчинение служебному долгу);

– автономный (свобода организационного маневра);

– мобилизационный (психологическая готовность к работе);

– прессинговый (починенность рабочим операциям во времени и в пространстве).

Модели организационной двойственности поведения:

а) альтернативная модель организационного поведения(«сотрудничество» – «конфронтация»);

б) модель организационной ориентации поведения (разобщенное– организационная культура «мыши в норах»; сплачивающее – организационная культура «общий дом»).

Полярные модели основного управленческого отношения:

а) модель, направленная на развитие творческих способностей(«заинтересовать» – «вера в способности»);

б) прессинговая модель поведения («блокировка способнос-тей»– «заставить»).

Должностная модель поведения:

а) вариативные модели организационного поведения (рамочное –внерамочное), доминанта этих моделей поведения «зада-ча» – «ответственность».

б) мотивационные предпочтения организационного поведения,критериями которых являются творческий интерес, служебный долг, денежный и карьерный интерес. В основе мотивационной модели поведения лежит доминанта«стимулы» – «справедливость».

Поведенческие модели управленческих интересов

Данные модели отражают уровень сбалансированности управленческих отношений как внутри самой организации (внутренняя среда), так и вне ее(внешняя среда). Их критериальной основой является согласование интересов:

– «сверху» на уровне высшей администрации;

– «снизу» на уровне подчиненных работников;

– «изнутри» и «вовне».

Модели, отражающие противоречия между существующим(оппозиционным управленческим кланом) и желаемой управленческой командой руководителя

Критерии модели: «Профи» – «Свои», управленческая команда руководителя – оппозиционный управленческий клан.

Модели группового поведения

В основе развития данных моделей группового поведения лежат следующие факторы:

– профессиональная сработанность группы;

– морально-психологическая сплоченность;

– профессиональная согласованность;

– межличностная совместимость.

Модели управленческих отношений

Управленческие отношения в организации проявляются как формализованные и персонализованные, взаимодополняя друг друга. Их комбинации в каждой форме, в каждом подразделении могут быть различными. Суть организационного управления и заключается в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы.

Сочетания формализованных и персонализованных структур управления в фирме можно изобразить графически на основе «измерения» шести типов управленческих ориентаций руководителя.

Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействия «сверху вниз»:

– автократические – работники подчиняются силе (воле)руководителя;

– технократические – подчиняются производственному процессу;

– бюрократические – подчиняются организационному порядку в ущерб делу.

Персонализованные управленческие отношения могут быть:

– демократизаторскими – руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;

– гуманизаторскими – уважает человеческое достоинство работников;

– инноваторскими – предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений.

К классу моделей управленческих отношений относят следующие микромодели:

а) управленческих ориентаций руководителя;

б) формализованных и предпочтительных управленческих отношений;

в) кризисных управленческих отношений;

г) динамичных управленческих отношений;

д) технократически-авторитарных управленческих отношений в коммерческой фирме;

е) командно-бюрократических управленческих отношений;

ж) авторитарно-инноваторских управленческих отношений;

з) микромодель персонализованных управленческих отношений в коммерческой фирме.

Про консультативную помощь – наговорить! Проанализировать. Подобрать, ля-ля…

Существуют пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него -- сохранить свою должность. Такого руководителя условно называют «Пессимист».

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты. Такого руководителя называют «Либерал».

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется. Тип руководителя -- «Диктатор».

4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством. Тип руководителя -- «Манипулятор».

5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединить деловитость и человечность на всех уровнях отношений. Тип руководителя -- «Организатор».

Делегирование полномочий и ответственности

• развитие персонала через делегирование ответственности;

• зоны делегирования;

• ресурсы для делегирования;

• ситуационное лидерство;

• система ценностей руководителя и типы власти;

• эффективная коммуникация как средство развития персонала;

• техника постановки задач, техника принятия задач;

Как ставить задачи подчиненным и контролировать их выполнение

• определение точки выбора оптимального стиля руководства;

• принятие решения о распределении задач;

• ситуационное руководство;

• уровни готовности подчиненных;

• стиль руководства;

• как грамотно ставить задачи сотрудникам в соответствии с их уровнем компетентности;

• поведение руководителя;

• контроль и оценка выполнения;

• обратная связь для персонала;

• мотивирующая роль контроля и обратной связи

24. Специфика работы психолога, специалиста по организационному консультированию, в проектной группе. Трудности консультативной работы при блокировки информации. Анализ информационной системы и контроля в организации.

На проектной стадии консультирования консультанты начинают этап диагностики (фаза диагноза) предприятия-клиента, сбора данных и в итоге — формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия.

Задачами диагностики являются сбор и анализ данных по следующим позициям:

организации производства;

состоянию конкурентов и взаимоотношений с ними;

информационным потокам и связям на предприятии;

элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.);

организации управления предприятием в целом.

Методами диагностики являются следующие.

Наблюдение в форме участия консультанта в оперативных заседаниях, проводимых ежедневно руководством предприятия. Здесь консультант может почерпнуть информацию, характеризующую текущее положение организации-клиента в целом.

Беседы как с представителями руководства всех уровней, так и с рядовыми работниками. Есть возможность получить фактические данные.

Сбор и обработка письменных материалов, характеризующих стратегическую и оперативную деятельность предприятия.

Тестирование, анкетирование и интервьюирование.

Проведение SWOT-анализа, который позволяет проанализировать сильные и слабые стороны элементов внутренней среды предприятия, а также возможностей и опасностей элементов внешней среды. Данные об этих элементах консультанты могут получить во время общения и работы с работниками предприятия. Результаты этих элементов заносятся в матрицу, а затем консультант совместно с клиентом проводит оценку вероятности реализации и силы проявления всех комбинаций, получившихся в четырех «полях», что позволяет консультанту получить многофакторную характеристику состояния предприятия, проранжировать элементы по степени значимости, стимулировать развитие сильных сторон.

Результаты диагностики представляются в виде следующих документов.

Обзор организации управления предприятием:

стратегия фирмы;

результаты реализации этой стратегии;

характеристика продуктов предприятия;

характеристики сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды предприятия;

характеристика работы с кадрами;

обзор процессов документооборота;

обзор социально-психологического климата на предприятии.

Обзор процессов организации производства:

логистика производства;

технологические карты;

технико-экономические показатели производства;

производительность труда и эффективность использования ресурсов;

производственные возможности.

Отчет о результатах маркетингового исследования:

характеристика портфеля продуктов предприятия;

результаты исследования внутреннего и внешнего рынков;

оценка позиций данного предприятия и его конкурентов на этих рынках;

анализ конкурентной среды.

Обзор финансовой деятельности предприятия:

анализ кредитной и инвестиционной политики;

комплексный анализ балансов предприятия;

анализ движения наличных средств, ликвидности.

Обзор кадрового потенциала предприятия:

анализ деловых, профессиональных, личных качеств работников предприятия;

анализ систем продвижения и поощрения;

анализ программ обучения и повышения квалификации кадров.

Обзор процессов информационного обеспечения на предприятии:

обзор процессов документооборота;

обзор процессов обслуживания клиентов;

автоматизация отдельных систем управления.

Обзор коммуникационных процессов:

характеристика коммуникационных стилей;

характеристика элементов корпоративной культуры — системы ценностей, правил, ритуалов на предприятии.

Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия.

Сформулировать важнейшие проблемы.

Совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив.

Выделить стратегические центры прибыли и центры затрат.

Выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных областей. Разрабатываются нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений и инноваций; определяются роли сторон по реализации проекта (фаза планирования действий).

На этапе внедрения (фаза внедрения) проекта с целью эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов можно сформировать управляющую команду из числа руководителей и специалистов компании-клиента и консультантов, которая, прежде всего, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений с целью проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) и приступить к их реализации.

Трудности консультативной работы при блокировки информации.– это просто наговорить… информации нет!

Адекватная информация и ее эффективная передача играют важную роль в надлежащем функционировании системы внутреннего контроля. Эффективная система внутреннего контроля требует наличия адекватной и всеобъемлющей информации финансового, операционного характера и сведений о соблюдении установленных нормативных требований, а также поступающей извне рыночной информации о событиях и условиях, имеющих отношение к принятию решений. Информация должна быть надежной, своевременной, доступной, правильно и должным образом оформленной.

Информация включает в себя внутренние финансовые и операционные данные, данные о соблюдении установленных требований законодательства и нормативных актов, а также сведения, поступающие с внешнего рынка о событиях и условиях, имеющих отношение к принятию решений. Внутренняя информация является частью процесса учета, который должен опираться на установленный порядок хранения учетных записей.

Информационные системы организации представляют собой совокупность каналов обмена информацией между сотрудниками и внешней средой и сгруппированы следующим образом:

1) информационные системы обмена с внешней средой — почта (в том числе переписка), телефонные линии, факсимильная связь, телетайп, сотовые системы связи, электронная почта, телекоммуникации, курьерская связь и др.;

2) информационная система между сотрудниками, в том числе система информирования персонала (Интернет и др.); включает в себя систему передачи кадровой документации, проектов документов, накладных, счетов-фактур, распоряжений, почты и других документов внутри организации;

3) собственно компьютерные информационные системы (Интернет и др.).

Информационные системы несут в себе ряд рисков:

• утрату информации (недоставление до адресата или уничтожение информации, потеря данных);

• искажение информации;

• предоставление ложной информации (например, ложное срабатывание пожарной сигнализации из-за сбоя в программе);

• финансовые и иные потери из-за взлома информационных систем (взлом компьютерных файлов, прослушивание телефонных каналов связи и др.);

• остановку в работе организации из-за сбоя информационной системы (например, не работает Интернет, невозможно отправлять или получать информацию и т.д.). Неспособность руководства выделить достаточные ресурсы для

противостояния рискам безопасности, присущим информационным системам, может оказать негативное воздействие на систему внутреннего контроля, которое может проявиться в том, что неправильные изменения компьютерных программ или исходных данных не привлекут внимания руководства или может быть допущено осуществление не получивших одобрения хозяйственных операций.

«Цели контроля за информационными и связанными с ними технологиями», впервые опубликованные в 1996 г., были попыткой на международном уровне установить стандарты безопасности и контроля в сфере информационных технологий. Документ использовал интегрированную модель контроля за информационными технологиями для поддержки бизнес-процессов, предложенную Ассоциацией аудита и контроля информационных систем (ISACA).

Составной частью информационных систем является система информирования персонала, которая обеспечивает понимание сотрудниками обязанностей и ответственности, связанных с организацией и применением системы внутреннего контроля в отношении финансовой (бухгалтерской) отчетности.

Система информирования обеспечивает понимание персоналом характера своего участия в процессе подготовки финансовой (бухгалтерской) отчетности, того, каким образом его действия в информационной системе связаны с работой других сотрудников, а также способов доведения до руководителей соответствующего уровня информации о каких-либо исключительных ситуациях. Открытые каналы связи должны способствовать тому, чтобы в исключительных ситуациях принимались соответствующие меры.

Система информирования персонала может принимать такие формы, как внутренние регламенты деятельности, руководства по составлению финансовой (бухгалтерской) отчетности, инструкции и указания. Доведение информации до сведения сотрудников может осуществляться с использованием средств электронной связи, устно и посредством распоряжений руководства.

Современные компании полностью зависят от организации информационных систем. Очевидно, что ошибки в данной сфере приводят не только к техническому отставанию, но и к экономическим убыткам. Для того, чтобы определить насколько информационная система соответствует требованиям ведения основных бизнес-процессов предприятия, проводится анализ информационных систем.

Критериями оценки служат следующие параметры:

• Каким образом организована система, как производятся ввод информации, настройка и обновления?

• Как осуществляется архивация данных и их хранение?

• Способы контроля работы информационной системы и обработки данных.

• Программное обеспечение и наличие лицензий.

• Насколько применяемые технические и программные решения соответствуют процедурам, обозначенным в нормативной документации.

• Масштабируемость и гибкость информационной системы в условиях изменения бизнес-процессов и расширения компании.

• Организация и уровень информационной безопасности.

• Перспективы развития информационной системы организации,в том числе с учетом изменения законодательных документов.

Анализ информационных систем проводится высококвалифицированными специалистами; позволяет подробно изучить не только все возможности и недостатки системы управления данными, но и риски. Данный метод особенно актуален для быстро растущих компаний и организаций, имеющих потребность в использовании и обработке больших объемов информации.