20. Организационное проектирование и внедрение инноваций. Практика консультирования по организационному проектированию.

На проектной стадии консультирования консультанты начинают этап диагностики (фаза диагноза) предприятия-клиента, сбора данных и в итоге — формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия.

Задачами диагностики являются сбор и анализ данных по следующим позициям:

• организации производства;

• состоянию конкурентов и взаимоотношений с ними;

• информационным потокам и связям на предприятии;

• элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.);

• организации управления предприятием в целом.

Методами диагностики являются следующие.

• Наблюдение в форме участия консультанта в оперативных заседаниях, проводимых ежедневно руководством предприятия. Здесь консультант может почерпнуть информацию, характеризующую текущее положение организации-клиента в целом.

• Беседы как с представителями руководства всех уровней, так и с рядовыми работниками. Есть возможность получить фактические данные.

• Сбор и обработка письменных материалов, характеризующих стратегическую и оперативную деятельность предприятия.

• Тестирование, анкетирование и интервьюирование.

• Проведение SWOT-анализа, который позволяет проанализировать сильные и слабые стороны элементов внутренней среды предприятия, а также возможностей и опасностей элементов внешней среды. Данные об этих элементах консультанты могут получить во время общения и работы с работниками предприятия. Результаты этих элементов заносятся в матрицу, а затем консультант совместно с клиентом проводит оценку вероятности реализации и силы проявления всех комбинаций, получившихся в четырех «полях», что позволяет консультанту получить многофакторную характеристику состояния предприятия, проранжировать элементы по степени значимости, стимулировать развитие сильных сторон.

Результаты диагностики представляются в виде следующих документов.

• Обзор организации управления предприятием:

◦ стратегия фирмы;

◦ результаты реализации этой стратегии;

◦ характеристика продуктов предприятия;

◦ характеристики сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды предприятия;

◦ характеристика работы с кадрами;

◦ обзор процессов документооборота;

◦ обзор социально-психологического климата на предприятии.

• Обзор процессов организации производства:

◦ логистика производства;

◦ технологические карты;

◦ технико-экономические показатели производства;

◦ производительность труда и эффективность использования ресурсов;

◦ производственные возможности.

• Отчет о результатах маркетингового исследования:

◦ характеристика портфеля продуктов предприятия;

◦ результаты исследования внутреннего и внешнего рынков;

◦ оценка позиций данного предприятия и его конкурентов на этих рынках;

◦ анализ конкурентной среды.

• Обзор финансовой деятельности предприятия:

◦ анализ кредитной и инвестиционной политики;

◦ комплексный анализ балансов предприятия;

◦ анализ движения наличных средств, ликвидности.

• Обзор кадрового потенциала предприятия:

◦ анализ деловых, профессиональных, личных качеств работников предприятия;

◦ анализ систем продвижения и поощрения;

◦ анализ программ обучения и повышения квалификации кадров.

• Обзор процессов информационного обеспечения на предприятии:

◦ обзор процессов документооборота;

◦ обзор процессов обслуживания клиентов;

◦ автоматизация отдельных систем управления.

• Обзор коммуникационных процессов:

◦ характеристика коммуникационных стилей;

◦ характеристика элементов корпоративной культуры — системы ценностей, правил, ритуалов на предприятии.

Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия.

• Сформулировать важнейшие проблемы.

• Совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив.

• Выделить стратегические центры прибыли и центры затрат.

• Выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных областей. Разрабатываются нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений и инноваций; определяются роли сторон по реализации проекта (фаза планирования действий).

На этапе внедрения (фаза внедрения) проекта с целью эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов можно сформировать управляющую команду из числа руководителей и специалистов компании-клиента и консультантов, которая, прежде всего, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений с целью проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) и приступить к их реализации.

21. Профессионально-важные качества и реализация основных функций психолога – консультанта. Психология профессионального общения, установление контакта и доверительных отношений в системе консультант-руководитель.

В исследованиях свойств личности, необходимых консультанту, рассматриваются следующие значимые личностные особенности:

Аутентичность. Дж. Бьюдженталь называет аутентичность стержневым качеством консультанта и выделяет три основных признака аутентичного существования: полное осознание настоящего момента; выбор способа жизни в данный момент; принятие ответственности за свой выбор. Аутентичность – это, прежде всего, выражение искренности по отношению к клиенту, служащее примером гибкого поведения [2].

Самопознание. Чем больше консультант знает о себе, тем лучше поймет своих клиентов, и наоборот – чем больше консультант познает своих клиентов, тем глубже понимает себя. Важно реалистично относиться к себе. Ответ на вопрос, как можно помочь другому человеку, кроется в самооценке консультанта, адекватности его отношения к собственным способностям и вообще к жизни.

Независимость. Независимые люди стремятся быть самими собой и выражать словами и поведением различные собственные чувства и отношения.

Эмпатия. Является непременным условием консультирования. Включает идентификацию с другим лицом, при которой становится возможным взаимопонимание разных людей. Эмпатия означает способность консультанта не только сопереживать, но и понимать клиента. В этом смысле она представляет собой аффективный и когнитивный навык – аффективный, поскольку позволяет консультанту идентифицировать чувства клиента, а когнитивный – поскольку обязывает консультанта устанавливать события, вызывающие соответствующие чувства.

Спонтанность. Консультанту необходима уверенность в себе в ситуациях неопределенности. Уверенность в своей интуиции и адекватности чувств, убежденность в правильности принимаемых решений и способность рисковать – все эти качества помогают переносить напряжение, создаваемое неопределенностью при частом взаимодействии с клиентами.

3 сферы:

1. Когнитивная сфера – трансформация и развитие системы ценностей и представлений, профессиональных знаний, развитие когнитивных функций, рефлексии деятельности и т.д.

2. Эмоционально-волевая сфера – ориентированность на успех в профессиональной деятельности, распознавание собственных эмоциональных состояний, развитие навыков эмпатии, саморегуляции и т.д.

3. Сфера межличностного взаимодействия – развитие навыков и умений: установления контакта с клиентом, работы с запросом, исследования феноменологии клиента, техник наблюдательства, подстройки, активного слушания, конгруэнтной коммуникации, поддержки, конфронтации, планирования и т.д.

Цели, функции:

Цель психологического консультирования — помочь клиенту в решении его проблемы. Осознать и изменить малоэффективные модели поведения, для того, чтобы принимать важные решения, разрешать возникающие проблемы, достигать поставленные цели, жить в гармонии с собой и окружающим миром.

Мотивы. Психофизиологические особенности (или свойства). Я-концепция. Знание. Навык.

Психолог-консультант может выполнять в зависимости от поставленных целей и задач: просветительскую, формирующую, психодиагностическую и психокоррекционную функции.

Психология профессионального общения

Общение - это многоплановый процесс развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности.

В структуре общения выделяют несколько сторон. Во-первых, это обмен информацией между участниками совместной деятельности, который может быть охарактеризован как коммуникативная сторона общения.

Вторая сторона общения - взаимодействие общающихся - обмен действиями, поступками.

Третья сторона общения предполагает восприятие общающимися друг друга. Очень важно, например, воспринимает ли один из партнеров по общению другого как заслуживающего доверия, умного, внимательного,подготовленного или же наоборот.

В едином процессе общения можно условно выделить три стороны: коммуникативную (передача информации), интерактивную (взаимодействие) и перцептивную (взаимное восприятие).

Специфика взаимодействия консультанта и клиента отношений в процессе консультирования

Говоря об организации отношений между клиентом и консультантом, необходимо рассмотреть набор общепринятых и разделяемых всеми консультантами норм этики, определяющих их поведение как профессиональное. Следование им не только обеспечивает этичность профессиональной деятельности, но и является залогом успешного психологического воздействия.

Независимость и объективность по отношению к клиенту. Консультант не имеет права одновременно обслуживать конкурирующие фирмы.

Конфиденциальность полученной от клиента информации. Информация не может быть раскрыта кому-либо или использована консультантами в собственных интересах без разрешения клиента.

Установление и согласование с клиентом размера гонорара до начала работы.

Соответствие требованиям клиентов.

Честность, независимость, объективность.

Ответственность перед профессией и Национальной Гильдией Профессиональных Консультантов.

Принципы, которыми должны руководствоваться клиенты, выражены М. Кубром. Они получили название «Десять заповедей клиента».

Узнайте все о консультировании и консультанте.

Определите проблему.

Определите цель.

Выберите себе подходящего консультанта.

Разработайте совместную программу действий.

Активно участвуйте во всех стадиях консультирования.

Привлекайте консультанта к внедрению предложений.

Следите за ходом выполнения задания.

Оцените полученные результаты и консультанта.

Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.

Можно сделать простой вывод: эффективность использования консультационных услуг зависит и от профессионализма консультантов, и от умелого использования возможностей консалтинга клиентами.

Установление контакта

Умение воздействовать на собеседника занимает одно из центральных мест в системе коммуникативных умений врача. Он должен владеть разными способами психологического воздействия и прежде всего такими, как внушение, разъяснение, убеждение.

Стадии установления доверительных отношений (по Филонову Л.Б.)

метод контактного взаимодействия предусматривает последовательный переход от изначального «незнания» (предупрежденности) партнеров по взаимодействию к взаимопониманию; переход от неопределенности, тревожности и повышенного самоконтроля к уверенности в партнере, спокойствию и спонтанности высказываний...

Первая стадия общения – накопление согласия.

Вторая стадия общения – поиск совпадающих интересов.

Третья стадия общения предполагает взаимное принятие для обсуждения личностных качеств и принципов.

Четвертая стадия общения – это выявление качеств, опасных для взаимодействия.

Пятая стадия общения – способы индивидуального воздействия и взаимной адаптации партнеров.

Шестая стадия общения – согласованное взаимодействие. Взаимное приспособление людей устраняет последние препятствия на пути эффективного взаимодействия – ими созданы.

22. Область решения проблем и решение инновационных задач с помощью организационного консультирования. Реализация программ мотивации, оплаты и стимулирования труда сотрудников организации. Кадровый консалтинг. Развитие клиентной ориентированности компании (CRM). Внедрение ERP систем.

Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом.

1. Проверка состояния деятельности предприятия-клиента.

2. Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с организацией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.).

По направлению:

• бизнес-консалтинг;

• психологическое консультирование.

По отраслевой или предметной области консалтинга:

• консалтинг в управлении персоналом;

• юридический консалтинг;

• IT-консалтинг;

• консалтинг в маркетинге;

• консалтинг в логистике и т.д.

Условно все проблемы российских предприятий можно разделить на две группы.

1. Внешние проблемы, обусловленные экономическим развитием общества:

• отсутствие четкой и эффективной системы законодательства и налогообложения;

• структурный переход от командной к рыночной экономике.

2. Внутренние проблемы, обусловленные опытом, менталитетом и традициями:

• сопротивление переменам со стороны руководителей компаний и сотрудников;

• устаревшая продукция и отсталая технология.

К реальным проблемам, стоящим перед предприятиями и практически решаемым сегодня работой консультационных фирм, относятся следующие три блока проблем.

Блок 1. Проблемы управления

1) проблемы управляемости предприятия и реализуемости программ развития, связанные с конфликтами интересов различных статусных и профессиональных кланов, групп и группировок, которыми населена система управления предприятия;

2) проблемы квалификации, мотивации и текучести кадров;

3) проблемы взаимодействия с государственными учреждениями и партнерами;

4) проблемы стратегического управления.

Главной проблемой управления на практике является кризис управляемости и реализуемости программ развития. Несогласованность и конфликт интересов групп внутри предприятия — очень часто главная проблема, связанная со стабильностью работы и реализуемостью программ развития на многих предприятиях.

Блок 2. Проблемы рынка

1) падающие рынки сбыта;

2) неплатежи за поставленную продукцию;

3) изношенное и недостаточно технологически гибкое оборудование, не позволяющее модернизировать продукцию и улучшать ее товарный вид;

4) неразвитая региональная сеть продаж;

5) тарифы и налоги, существенно удорожающие продукцию.

Проблемы такого рода требуют не просто разовой помощи консультанта по маркетингу, а совместной работы с опытными консультантами по созданию на предприятии сильной функции системного маркетинга, согласованной с финансовой системой и возможностями выхода на сильные региональные торгово-финансовые структуры, контролирующие соответствующие рынки, грамотным и осторожным структурированием сделок, лоббированием интересов предприятия в государственных учреждениях. Также улучшению деятельности предприятия способствуют хорошее сегментирование рынков, на которых работает предприятие, работа по позиционированию производимой продукции, система продвижения, развитие товарной марки продукции и т.д.

Блок 3. Проблема финансов

• отсутствие оборотных средств;

• крупные просроченные задолженности (как дебиторская, так и кредиторская, включая бюджетную задолженность разных видов);

• проблемы с обслуживанием обязательств перед финансовыми учреждениями (кредитов);

• отсутствие финансовых источников и механизмов для обеспечения технического перевооружения, запуска новой продукции, стратегического развития (причем, это не отсутствие самих источников и механизмов, а просто отсутствие навыка по работе с ними);

• отсутствие системы профессионального управления активами предприятия, ведущее к обесценению активов и проблемам с экономической безопасностью (переход активов в руки нежелательного «инвестора»);

• нестабильность финансовых механизмов компенсации сезонных колебаний в производстве.

Консультационные услуги чаще всего осуществляются в форме консультационных проектов, а не в форме устных, разовых советов. Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними.

Предоставляемые консультационной компанией услуги могут принимать следующие основные формы.

Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследование деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д.).

Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик — составление прогнозов по указанным выше направлениям).

Мотивация персонала - системы оплаты и стимулирования труда.

«Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь, чтобы он не испытывал финансовых трудностей» Генри Форд.

Мотивация - система факторов, вызывающих и направляющих ориентированное поведение человека на достижение целей.

Система мотивации – система материального стимулирования в совокупности с моральным признанием достижений. Обеспечивает заинтересованность всех участников в достижении общих целей и индивидуальных интересов в совместном труде.

Система мотивации подразумевает: систему оплаты труда и систему стимулирования.

Система оплаты направляет персонал на выполнение трудовых функций и взаимодействие, мотивирует труд.

Система стимулирования направляет персонал на достижения в труде, мотивирует результативность и эффективность труда.

Система оплаты труда.

Система оплаты труда – это система вознаграждения за выполнение определенных процессов труда. Инструмент побуждения персонала к исполнению трудовых функций в соответствии с порученными обязанностями в рамках разделения труда.

Система оплаты труда обеспечивает оценку: роли в сотрудника в совместной деятельности, квалификации персонала, объема и качества выполняемой работы.

Система оплаты труда - часть необходимой организации деятельности, которая решает следующие задачи:

Организация системы оплаты труда включает в себя:

¬ Формы оплаты труда.

¬ Виды оплаты труда.

¬ Корпоративные стандарты по регулированию оплаты и стимулирования труда (процедуры принятия решений, начисления и выплаты).

¬ Управление оплатой труда: планирование, оценка, информация, контроль, анализ, мониторинг.

Система оплаты труда разрабатывается на основании:

♣ Общей стратегии, кадровой стратегии и политики.

♣ Внешней информации: государственные законодательные и нормативные акты, тарифно – квалификационные справочники, мониторинг рынка труда, методологии передового опыта и другая информация.

♣ Внутренней информации: системы организации и управления, устав, организационная структура, штатное расписание, специфика и особенности деятельности и другая информация.

Технология разработки системы оплаты труда.

1 этап - проектирование системы оплаты труда.

2 этап – проектирование тарифной сетки.

3 этап - установление персональных тарифов по сотрудникам.

4 этап – формализация системы оплаты труда.

5 этап – информационное обеспечение системы оплаты труда.

6 этап – изменения персональных тарифов.

7 этап – мониторинг системы оплаты труда.

Система стимулирования труда.

«Если ты хочешь оказывать влияние на других людей, то ты должен быть человеком, действительно стимулирующим и двигающим вперед других людей» Карл Маркс.

Стимулирование – побуждение к действиям и результатам. Стимулы: материальное вознаграждение за результаты труда, признание заслуг и достижений.

Система стимулирования труда – составная часть системы мотивации к труду и результатам, инструмент управления персоналом.

Назначение – установить меру поощрения сотрудников в соответствии с мерой результативности и эффективности труда, стимулировать достижения в труде, обеспечить рост производительности над ростом оплаты труда, финансовую устойчивость.

Роль системы стимулирования в деятельности:

 Создать заинтересованность в достижении целей, результатов деятельности.

 Обеспечить высокую работоспособность персонала, гармонию личных интересов с целями деятельности.

 Стимулировать рост продуктивности, производительности, эффективности труда.

 Формировать лояльность персонала.

 Объективно вознаграждать трудовой вклад в результаты деятельности.

 Иметь конкурентные преимущества на рынке труда. Удержание персонала.

 Накапливать, развивать и применять компетенции и работоспособность.

Система стимулирования труда играет существенную роль в финансовом благополучии:

ϖ Предусматривает выплату части оплаты труда (затрат) из полученных доходов, а не авансом. Оптимизирует движение денежных средств.

ϖ Стимулирует заинтересованность персонала в получении прибыли, то есть оптимизации затрат и увеличении доходов.

Система стимулирования труда направлена на переменные факторы труда:

1. Продуктивность труда – количество произведенной и проданной продукции.

2. Качество труда - качество решений, действий, продукции.

3. Производительность труда – стоимость реализованной продукции.

4. Эффективность труда – получение прибыли.

Система стимулирования труда часть управления деятельностью, которая обеспечивает решение следующих задач:

♣ Определение и дифференциация вознаграждения за труд в зависимости от общих и индивидуальных результатов труда.

♣ Установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты переменной части заработной платы.

♣ Установление моральных стимулов за заслуги и достижения в труде.

♣ Поощрение инициативы и творчества сотрудников, совершенствования компетенций, получение положительных результатов труда.

Построение системы стимулирования должно исходить из того, что достижения деятельности основаны на производительном труде сотрудников, который преобразует ресурсы в результаты деятельности.

Требования к системе стимулирования:

 Направленность на результаты деятельности и эффективность.

 Четкость, понятность системы стимулов.

 Сочетание материальных и моральных стимулов.

 Сочетание заинтересованности в общих и личных достижениях: непротиворечивость, баланс.

 Обоснованность оценок: критерии, условия, порядок поощрения.

 Объективность стимулирования и поощрения. Исполнение обязательств по системе.

 Формализация системы. Открытость для персонала.

Объекты стимулирования: результаты и эффективность общей деятельности, результаты и эффективность индивидуального труда.

Организация системы стимулирования включает в себя:

¬ Формы стимулирования труда.

¬ Виды стимулирования труда.

¬ Корпоративные стандарты по регулированию стимулирования труда (процедуры принятия решений, условия начисления и выплаты).

¬ Управление стимулированием труда: планирование, оценка, информация, контроль, анализ, мониторинг.

Формы стимулирования труда:

Материальное стимулирование:

1. Определение видов дополнительного вознаграждения за достижение общих и индивидуальных показателей результативности и эффективности.

2. Установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты переменной части заработной платы.

Материальное стимулирование обеспечивает заинтересованность: в реализации целей бизнеса, в выполнении задач центрами управления, в персональном вкладе в достижения.

Моральное поощрение:

1. Определение видов поощрения за достижение общих и индивидуальных показателей результативности и эффективности.

2. Установление критериев, условий и порядка поощрения коллективов и сотрудников.

Моральное поощрение обеспечивает заинтересованность в общих и индивидуальных результатах труда через признание заслуг, в сочетании с материальным стимулированием.

Виды материального стимулирования:

♣ Премирование за результаты подразделения – премия по итогам периода.

♣ Премирование за общие результаты – вознаграждение по итогам года.

♣ Премирование за индивидуальные достижения в труде.

♣ Разовое премирование: за инновации, рационализацию, выполнение проекта и т.п.

♣ Компенсационные выплаты.

♣ Оплата за выслугу лет.

♣ Скидки на товары компании.

♣ Оплата связи.

♣ Оплата питания.

♣ Продление отпуска.

♣ Оплата проезда.

♣ Предоставление займов.

♣ Продажа опционов на акции.

♣ Страхование: профессиональное, пенсионное, медицинское.

♣ Оплата отдыха.

♣ Вознаграждения к датам работников: дням рождения, рождению детей, выплата пособий в связи со смертью и другим событиям.

♣ Другие виды материального стимулирования.

Виды морального поощрения:

♣ Благодарность.

♣ Призы, награды, грамоты.

♣ Представление к социальным государственным льготам.

♣ Звания.

♣ Другие виды морального поощрения.

Содержание системы стимулирования проектируется исходя из особенностей и возможностей конкретного бизнеса.

Премии – формы материального поощрения работников за достижение результатов в соответствии с показателями и условиями, носящие разовый и периодический характер, имеющие различные источники выплаты.

Вознаграждения - формы материального поощрения работников за достижение результатов в соответствии с показателями и условиями, носящие разовый итоговый характер, могут иметь различные источники выплаты.

Компенсационные выплаты - производимые для возмещения расходов, которые несет работник при выполнении своих трудовых функций.

Источники финансирования системы стимулирования: себестоимость и прибыль.

Система стимулирования труда разрабатывается на основании:

♣ Общей стратегии, кадровой стратегии и политики.

♣ Системы оплаты труда.

♣ Внешней информации: государственные законодательные и нормативные акты, мониторинг рынка труда, методологии передового опыта (методы мотивации) и другая информация.

♣ Внутренней информации: системы организации и управления, устав, организационная структура, штатное расписание, система корпоративных стандартов, специфика и особенности деятельности и другая информация.

Методы мотивации, которые могут быть использованы при разработке системы стимулирования:

 Hierarchy of needs – иерархия потребностей (А. Маслоу)

 Theory of needs – теория потребностей (Г. Мюррей, Д. МакКлеланд)

 Two factors theory – двухфакторная теория (Ф. Херцберг)

 Expectancy theory – теория ожиданий (В. Врум)

 Theory X Theory Y Theory Z – МакГрегор, В. Оши

 Core Competence – ключевые компетенции (Х. Прахалад).

 Другие методы по усмотрению компании.

Технология разработки систем стимулирования за результаты труда.

1 этап – разработка системы стимулирования.

На основании теории стимулирования, кадровой стратегии и политики, опираясь на методы, законодательные и нормативные акты, разрабатывается структура системы стимулирования - какие формы и виды материального и морального поощрения будут применяться для мотивации персонала на результаты труда.

2 этап – разработка системы материального поощрения.

Система материального поощрения разрабатывается на основании:

♣ законодательных и нормативных актов;

♣ миссии, ценностей, культуры организации;

♣ общей стратегии, кадровой стратегии и политики;

♣ тактики: организационной системы, системы управления деятельностью. Смотри статью «Инструменты результативности и эффективности бизнеса»;

♣ структуры системы стимулирования;

♣ системы оплаты труда;

♣ системы оценки персонала;

♣ передового опыта в стимулировании персонала;

♣ финансовых обоснований;

♣ психологических, социальных и других методов воздействия на персонал;

♣ других оснований.

Система материального поощрения предусматривает: показатели, размеры, условия, источники финансирования, сроки и порядок начисления и выплаты по каждому виду материальных стимулов.

Источники финансирования: себестоимость (выше точки безубыточности) и прибыль.

3 этап – разработка системы морального поощрения.

Система морального поощрения разрабатывается на основаниях системы материального поощрения.

Система морального поощрения предусматривает: показатели, условия, сроки и порядок поощрения по каждому виду моральных стимулов.

4 этап – формализация системы стимулирования труда.

Система стимулирования формализуется в Положении об оплате труда, коллективном договоре и других корпоративных стандартах, где определяются все виды стимулирования, условия и порядок их начисления и доводится до персонала.

5 этап – информационное обеспечение системы стимулирования труда.

Информационное обеспечение решений по стимулированию труда по форме и содержанию разрабатывается по аналогии и в совокупности с информационным обеспечением системы оплаты труда и интегрируется в корпоративную систему управления: планирования, измерение и оценка, информационная система, система анализа и контроля. Содержание информации: источники информации (документооборот) и данные для расчета стимулирования труда, отчетность по стимулированию труда. Информация по стимулированию интегрируется в корпоративную систему учета: бухгалтерский, кадровый, управленческий, налоговый.

6 этап – применение системы стимулирования труда.

В ходе трудовой деятельности, на основании полученных результатов деятельности, производится практическое применение положений о материальном и моральном поощрении к персоналу и сотрудникам организации. Практические решения отражаются в корпоративной информационной системе.

7 этап – мониторинг системы стимулирования труда.

Организация должна вести периодический мониторинг системы стимулирования труда, эффективности ее применения.

Объекты мониторинга:

- Показатели эффективности системы стимулирования труда.

- Соответствие показателей, размеров, условий, источников финансирования, сроков и порядка начисления стимулов изменениям стратегии, тактики, особенностям деятельности.

- Соблюдение корпоративных стандартов по стимулированию труда.

Показатели эффективности системы стимулирования труда:

1. Динамика показателей результативности и эффективности деятельности.

2. Текучесть кадров.

3. Опережающие темпы роста производительности труда над ростом средней заработной платы.

4. Экономия (перерасход) фонда оплаты труда.

5. Изменения удельного веса заработной платы в доходе и себестоимости.

Управление персоналом

• подобрать, переставить, обучить?;

• избыток или недостаток кадров;

• актуальность реорганизации системы управления персоналом;

• переход от кадрового учета к управлению человеческими ресурсами;

• что такое управление персоналом организации, как система;

• функции специалистов по управлению персоналом;

Подбор и адаптация персонала

• анализ и экспертиза вакансий;

• отбор персонала на конкурсной основе;

• методы поиска;

Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM, CRM-система, сокращение от англ. Customer Relationship Management) — прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.

CRM — модель взаимодействия, полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. Поддержка этих бизнес-целей включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, партнёрах, а также о внутренних процессах компании. Функции для поддержки этих бизнес-целей включают продажи, маркетинг, поддержку потребителей.

Использование полнофункциональной единой системы управления ресурсами компании может дать огромные преимущества предприятию в организации эффективного управления компанией, увеличении быстроты реакции на изменения внешней среды, повышении качества обслуживания клиентов. Владение подобной системой является довольно существенной статьей затрат компании, и польза от этих затрат должна быть тщательно рассчитана и проанализирована.

ERP (англ. Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия) — организационная стратегия интеграции производства и операций, управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения, обеспечивающего общую модель данных и процессов для всех сфер деятельности^[1][2]. ERP-система — конкретный программный пакет, реализующий стратегию ERP.

Концепция ERP сформулирована в 1990 году аналитиком Gartner как видение развития методик MRP II и CIM (англ.), в начале — середине 1990-х годов появилось несколько успешных тиражируемых ERP-систем для крупных организаций, наиболее известные — разработки компаний Baan (нидерл.), Oracle, PeopleSoft, SAP, JD Edwards^[3], сформировался рынок услуг по внедрению ERP-систем с участием компаний большой четвёрки, в 2000-е годы произошла консолидация поставщиков, появилось значительное количество ERP-систем для малого и среднего бизнеса, наиболее известными поставщиками которых стали Sage Group и Microsoft^[4].

Внедрение ERP-системы считается фактически необходимым условием для публичной компании и, начиная с конца 1990-х годов, ERP-системы, изначально внедрявшиеся только промышленными предприятиями, эксплуатируются большинством крупных организаций вне зависимости от страны, формы собственности, отрасли^[5].

 По данным независимых информационных агентств, при правильном, тщательно спланированном внедрении, компании могут добиться действительно значимых результатов, как то:

 Снижение операционных и управленческих затрат 15%

 Экономия оборотных средств 2%

 Уменьшение цикла реализации 25%

 Снижение коммерческих затрат 35%

 Снижение страхового уровня складских запасов 20%

 Уменьшение дебиторской задолженности 12%

 Увеличение оборачиваемости средств в расчетах 25%

 Увеличение оборачиваемости материальных запасов 30%

 Улучшение утилизации основных фондов 30%