3. Проектирование труда для команд

Каждый из рассмотренных выше подходов направлен на проектирование труда отдельных сотрудников, работающих относительно независимо друг от друга. Но иногда работу необходимо организовывать скорее для выполнения целой коман­дой, чем отдельным сотрудником. Существует несколько причин, по которым ру­ководители часто предпочитают проектирование труда для команды.

Во-первых, если работа чрезмерно сложная и требует большого набора специальных навы­ков, то может потребоваться больше квалифицированных знаний, чем в состоя­нии эффективно овладеть и предоставить отдельный сотрудник.

Во-вторых, труд, организованный для команды, дает сотрудникам больше возможностей для развития удовлетворительных социальных отношений друг с другом.

А иногда труд разрабатывается для командной работы просто потому, что технологии, име­ющиеся в организации, требуют от сотрудников взаимозависимой работы.

Большинство исследований по проектированию труда для команд осуществ­лялось в более общей области формирования эффективной команды и сосредото­чивалось на работе «автономных», «самоуправляемых» или «самонаправляемых» команд. Так как эти команды обычно несут определенную ответственность за ре­зультаты своих рабочих операций и процессов, то понимание того, как работа долж­на быть организована, требует также оценки и того, как команда структурирована и мотивирована в целом.

Многие из основных идей и концепций, относящихся к самоуправляемым ко­мандам, первоначально разрабатывались исследователями, занимающимися тео­рией социотехнических систем — подходом, цель которого заключается в опти­мизации связей между социальными и техническими аспектами организации (Trist et al, 1963; Trist et al., 1977). Более новые и всесторонние модели работы самоуправляемых команд были разработаны Дж. Р. Хекманом и его коллегами (Hackman, 1987; Hackman and Oldham, 1980). Разработанная Дж. Р. Хекманом и Г. Р. Олдхэмом (Hackman and Oldham, 1980: 187) модель показана на рис. 3. Со­гласно модели, общая результативность рабочей команды в организации опре­деляется как совокупная функция трех промежуточных «критериев процесса»:

(1) приложение достаточных усилий, применяемых к выполнению групповой за­дачи;

(2) уверенность, что знания и навыки членов команды применимы к реше­нию задачи;

(3) наличие у команды методики и применение ею стратегий выполне­ния или приемов совместной работы, подходящих для решения групповых задач.

Рис. 3. Модель Дж. Р. Хекмана для самоуправляемых рабочих команд

Дж. Р. Хекман выделил три основные особенности организации работы груп­пы, важные для достижения результатов в рабочих процессах.

Во-первых, пред­полагается, что усилия членов группы зависят от структуры групповых заданий. Основываясь на ранее рассмотренной теории характеристик работ, он предполо­жил, что групповые задания должны обладать высоким мотивационным потен­циалом. Это значит, что:

• задание требует от членов команды применения разнооб­разных навыков;

• оно должно быть полной и законченной частью большой работы;

• необходимо, чтобы члены команды были обеспечены регулярной и надежной обратной связью по результатам работы команды;

• членам команды должна быть предоставлена самостоятельность при принятии совместных решений по поводу выполнения работы;

• результаты выполнения заданий должны быть значимыми для других людей.

Во-вторых, Дж. Р. Хекман предполагает, что состав группы непосредственно влияет на объем знаний и навыков, применяемых при выполнении заданий. Он предложил четыре наиболее значимых аспекта состава команды:

(1) члены коман­ды должны обладать высокой компетенцией, необходимой для выполнения за­дания;

(2) их численность должна быть достаточной для выполнения работы;

(3) они должны обладать навыками межличностного общения на приемлемом уровне;

(4) должны иметь относительно разные биографии и таланты.

Наконец, Дж. Р. Хекман утверждает, что на используемые группой стратегии выполнения задания оказывают влияние групповые нормы. Нормы влияют на то, как команды воспринимают окружающую среду и регулируют поведение своих членов, воздействуя тем самым на выбор стратегий и эффективность их примене­ния. Согласно Дж. Р. Хекману, трудность организации групповой работы состо­ит в создании ситуации, способствующей членам команды совместно развивать­ся и поддерживать нормы, улучшающие анализ среды и регулирование поведения членов группы в соответствии с командными задачами.

Хотя ни одно исследование системно не проверяло всю модель Дж. Р. Хекмана, ряд исследований работы самоуправляемых команд непосредственно связан с некоторыми из критериев модели. Например, некоторые самоуправляемые ко­манды несут ответственность за принятие решений, которые непосредственно воздействуют на состав группы. То есть они в значительной мере предопределяют решения о найме или увольнении своих членов. Индивидуально члены группы также часто отвечают за оценку результативности работы своих коллег в группе. Таким образом, некоторые команды вводят такую групповую особенность проек­тирования труда, как обеспечение наличия у каждой команды необходимого для решения задач набора навыков и навыков общения в группе.

Более того, в нескольких исследованиях команда назначается для полного выполнения продукта или рабочего процесса. Команды обычно составляют график своей работы, принимают решения о том, какие работники будут выполнять конк­ретные задания в течение рабочего дня, устанавливают перерывы в работе, со­ставляют график технического обслуживания оборудования и определяют час­тоту проверки качества продукции. Более того, команда регулярно получает обратную связь о результативности выполнения работы. Таким образом, многие самоуправляемые команды вводят такие функции в проектирование выполнения заданий, как самостоятельность и обратная связь, чтобы гарантировать высокий уровень потенциального контроля работы и в результате высокий уровень прила­гаемых командой усилий. Наконец, несколько более описательных исследований работы самоуправляемых организационных команд подчеркивают важность и разнообразие групповых норм, которые могут играть роль при формировании и переформировании того, как команда проектирует свой труд (Hackman, 1990).

В целом результаты исследований, оценивающих воздействие этих элементов проектирования труда на производительность команды, присутствие членов ко­манды на работе и удовлетворенность трудом, очень положительны. Например, Дж. Л. Коттон (Cotton, 1993) проанализировал несколько исследований и пришел к выводу, что самоуправляемость приводит к увеличению производительности у 83% исследованных команд, к снижению уровня прогулов у 79% и увеличению удовлетворенности трудом у 93%. Только незначительное число исследований показало, что результаты труда фактически снизились после введения командной работы.

Несмотря на эти многообещающие результаты, подходы к командной работе, подобно всем другим рассмотренным здесь подходам к проектированию труда, имеют свои ограничения. Одно из них состоит в неспособности сторонников ко­мандной работы признать, что существуют индивидуальные различия в том, как члены команды реагируют на групповую динамику. За небольшим исключением, сторонники командной работы просто полагают, что все сотрудники одинаково положительно реагируют на опыт работы в группе. Однако, как мы уже отмечали раньше, существует множество доказательств неодинаковости восприятия людь­ми различных условий работы. Во-вторых, как и в двухфакторной теории мотива­ции, здесь до сих пор не разработан инструмент для оценки различных аспектов командной работы. Таким образом, трудно определить, является ли эффектив­ность командной работы результатом влияния на нее особенностей, связанных с композицией группы, групповыми задачами, групповыми нормами или другими аспектами проектирования труда. Наконец, если командная работа положитель­но влияет на производительность и установки членов команды, могут потребо­ваться изменения в различных организационных программах и режимах работы. Например, может оказаться нужным, чтобы поведение менеджеров, которые на­ходятся вне команды, было бы в большей степени направлено на помощь, чем при традиционных методах работы. Могут также потребоваться такие методы подго­товки и системы оплаты труда, которые поддерживают командное выполнение работы. Создание самоуправляемых команд без этих поддерживающих элементов снижает и сокращает их положительное воздействие на личные и организацион­ные результаты.