17 Принципи антикризового управління підпр-вом Поняття антикризового управління підпр-вом(10). Засади фінї стійкості підпр-ва(10). Основні принципи антикризового управління(10)

Антикризове управління – це система управління підпр-вом, що має комплексний, системний характер та спрямована на запобігання або усунення несприятливих для бізнесу явищ за допомогою використання всього потенціалу сучасного менеджменту, розроблення та реалізації на підприємстві спеціальної програми, що має стратегічний характер і дозволяє усунути тимчасові труднощі, зберегти та покращити ринкові позиції підпр-ва за будь-яких обставин, при використанні переважно власних ресурсів. Антикризове управління підпр-вом передбачає прискорене та діюче реагування на істотні зміни зовнішнього та внутрішнього середовищ на основі заздалегідь розроблених антикризових заходів.

Фінансова стійкість розглядається у вузькому значенні як спроможність підпр-ва за рахунок власних коштів забезпечувати діяльність або запаси і

витрати, а у широкому значенні – як складова загальної стійкості під-

приємства й особливий фін стан. Отже, фінансова стійкість під-

приємства означає здатність об'єкта господарювання нормально функціону-

вати і розвиватися, зберігати рівновагу своїх активів та пасивів у мінливих

умовах внутрішнього і зовнішнього середовищ.

Для характеристики фінї стійкості підпр-ва використовується система абсолютних та відносних показників. Найбільш узагальнюючими абсолютними показниками фінї стійкості є відповідність або невідповідність (надлишок або нестача) джерел коштів для формування запасів і витрат, тобто різниця між сумою джерел коштів і сумою запасів та витрат.

Визначається фінансова стійкість відношенням вартості матеріальних оборотних активів (запасів та витрат) до величини власних та позикових джерел коштів для їх формування.

Антикризове управління підпр-вом повинно здійснюватися з урахуванням системних та специфічних принципів.

До найбільш значущих системних принципів, які визначають загальні вимоги до проведення антикризового управління, належать:

1) принцип об'єктивності, використання якого передбачає врахування суті та механізмів виникнення та поглиблення кризових явищ, орієнтацію управлінського впливу не тільки на зовнішні прояви кризи, але й на глибинні першопричини виникнення кризових явищ з метою їх локалізації (блокування) або усунення;

2) принцип комплексності, який визначає необхідність системного мислення, розробку антикризових рішень з усіх напрямів діяльності підпр-ва, видів ресурсів, що використовуються, функціональних підсистем підпр-ва;

3) принцип відповідності, суть якого полягає у вивченні та типізації умов функціонування конкретного підпр-ва-об'єкта антикризового управління, виявленні специфічних умов та тенденцій його розвитку, врахуванні стадії життєвого циклу і наявних конкурентних переваг підпр-ва, часових обмежень, притаманних антикризово-му процесу, особливо на етапі поглиблення кризи, якомога ширшому охопленні усіх „за" і „проти" конкретного управлінського рішення з врахуванням реалій, які мають місце;

4) принцип контролю, який передбачає здійснення постійного контролю за перебігом реалізації управлінських заходів з метою її постійної адаптації до умов внутрішнього і зовнішнього середовища підпр-ва, що змінюються в часі;

5) принцип оптимальності, який передбачає оптимізацію методичного інструментарію дослідження проблем підпр-ва та діагностики загрози його банкрутства, оптимальне співвідношення оперативних, тактичних і профілактичних антикризових заходів з врахуванням стадії кризи, ймовірного терміну виникнення ситуації банкрутства, причин і факторів, що обумовили появу кризових явищ;

6) принцип основної ланки, використання якого орієнтує на пошук та першочергове розв'язання основної проблеми ( каталізатора кризи), посилення уваги до тієї сфери (напряму) діяльності, яка обумовлює виникнення та поширення кризи або в якій подальше поглиблення кризи має найбільш негативний вплив на функціонування та життєздатність підпр-ва в цілому;

7) принцип законності, який передбачає знання та використання в інтересах підпр-ва-об'єкта антикризового управління правових засад, що регламентують здійснення підприємницької діяльності, впровадження та розгляду справи про банкрутство, обумовлюють можливості фін оздоровлення та санації підприємств;

8) принцип ефективності, сутність якого полягає у максимально можливому використанні потенціалу об'єкта та суб'єкта управління для формування обґрунтованої програми антикризових дій, мінімізації часових, матеріальних та фін витрат, пов'язаних з кризовим станом підпр-ва та (або) виходом з нього.

18 Прогнозування фін-господарського стану підпр-ва Цілі можливості використання матриці фінї стратегії(6); будування матриці фінї стратегії, лінія фінї рівноваги (10); моделювання майбутнього стану підпр-ва (14)

Матриця фін стратегій дозволяє не тільки визначати поточне положення компанії з точки зору фін ризику, але й розглядати ситуацію в динаміці, щоб дозволити прогнозувати зміни фінї стратегії залежно від зміни важливих показників діяльності, а також планувати майбутнє положення компанії, цілеспрямовано змінюючи ці показники та знижуючи рівень фін ризику..

Можливі такі варіанти використання матриці фінї стратегії. Він ґрунтується на розрахунку трьох коефіцієнтів:

— результат госп діяльності,

— результат фінї діяльності,

— результат фін-госї діяльності

Залежно від значень результату фінї діяльності і результату господарський діяльності підпр-во може займати наступні положення в матриці. Матриця допомагає спрогнозувати «критичний шлях» підпр-ва на майбутній час, намітити допустимі межі фін ризику і виявити поріг можливостей підпр-ва.

Матриця розподілена на девять квадратів,кожен з яких визначає ха-рактеристику становища підпр-ва.

Квадрати 1, 2 і 3 (головна діагональ матриці) є зоною рівноваги. Над діагоналлю (квадрати 4, 5, 8) знаходиться зона успіхів, в якій значення показників позитивні і відбувається створення ліквідних засобів. Чистий грошовий потік стійко позитивний, фінан- совий ризик мінімальний. Під діагоналлю (квадрати 7, 6, 9) знаходиться зона дефіцитів, в ній відбуваєть- ся споживання ліквідних засобів і значення показників негативні.

Розглянемо можливі положення підпр-ва на матриці фінї стратегії і можливі шляхи їх зміни. Квадрат 1. Батько сімейства. Темпи зростання обороту нижче за можливих. Існують резерви. Можливий перехід в квадрати 4, 2 і 7.

Квадрат 2. Стійка рівновага. У цій ситуації підпр-во знаходиться в стані фінї рівноваги і має найбільшу кількість можливих варіантів зміни фін положення: квадрати 1, 4, 7, 5, 3, 6.

Квадрат 3. Нестійка рівновага. Стан характеризується відсутністю власних вільних засобів і використанням привернутого капіталу. Ситуація може спостерігатися після виконання інвестиційного проекту. Можливі шляхи виходу 6, 2 і 5.

Квадрат 4. Рантьє. Наявність вільних засобів для здійснення проектів при використанні позикового ка-

піталу. Перехід в квадрати 1, 2, 7.

Квадрат 5. Атака. Надлишок власних засобів, дозволяє розширити свій сегмент ринку. Перехід в 2 і 6.

Квадрат 6. Дилема. Є дефіцит ліквідних засобів, що частково покривається за рахунок запозичення. Перехід в 2, 7, 9.

Квадрат 7. Епізодичний дефіцит. Дефіцит ліквідних засобів через неспівпадіння термінів надходження і

витрачання засобів. Перехід в 1,2,6.

Квадрат 8. Материнське суспільство. Надлишок ліквідних засобів. Компанія має можливість створення

і фінансування дочірніх підрозділів, Перехід в 4 або 5.

Квадрат 9. Криза. Кризовий стан підпр-ва. Необхідність зменшувати усі інвестиції або дробити

підпр-во. Потреба у фінй підтримці. Можливий перехід в 6 або 7.

Використовуючи матрицю фінї стратегії, можна оцінити стан підпр-ва на даний момент.

Шляхом зміни показників, що входять в розрахунок результатів госп і фінї діяльності, з’ясувати, як можуть вплинути управлінські рішення на стан

підпр-ва в майбутньому.

20 Реструктуризації компанії Завдання реструктуризації компанії Поняття злиття(5) чинники злиття компаній(. Типи обєднань(5)

Реструктуризація підпр-ва покликана розв’язати два основних завдання: забезпечити виживання підпр-ва та відновити його конкурентоспроможність на ринку.

існує 5 видів реорганізації юридичних осіб:

-приєднання; -злиття (об‘єднання);

-виділення; -поділ; -перетворення.

Злиття – об‘єднання двох або більше юридичних осіб в одну нову юридичну особу, при цьому ці юридичні особи припиняються своє існування і передаються свої права та обов‘язки новоствореній юридичній особі.

Чинники злиття:

Внутрішня потреба компанії, зумовлена необхідністю пошуку нового напрямку чи способу свого розвитку

Зовнішні умови спричинені зміною бізнес-середовища, що загрожує зниженням ефективності діяльності компанії та змушує її шукати нові шляхи розвитку

- власні бажання, плани та амбіції менеджменту компанії

Згідно з чинним законодавством в Україні можуть створювати­ся і функціонувати два типи об'єднань підприємств та організацій (інтеграційних утворень): 1) добровільні; 2) інституціональні. Підпр-ва (організації, фірми) мають право на добровільних засадах об'єднувати свою науково-технічну, виробничу, комерцій­ну та інші види діяльності, якщо це не суперечить чинному антимонопольному законодавству.

Як свідчить світовий і вітчизняний досвід господарювання за умов ринкової економіки, підпр-ва та інші первинні суб'єкти господарювання можуть створювати різні за принципами й цілями добровільні об'єднання: • асоціації, • корпорації • концерни • картелі синдикати • трести — • холдинги (холдингові компанії) • фін групи

21 Розкрити сутність фін менеджменту та окреслити його еволюцію Виникнення та еволюція фін менеджменту (6); сутність фін менеджменту (7); напрямки застосування фін менеджменту (

Підвищення ролі та значення фінансів для підприємств передбачає необхідність управління ними у процесі господарювання. Разом з тим, механізм, який дозволяв би ефективно управляти фін ресурсами, як на рівні окремого дрібного суб’єкта, так й на рівні великої корпорації, був недостатньо розроблений та не враховував зміни, що відбувалися у системі господарювання. Це зумовило формування нової наукової області знань і системи практичних заходів, яка отримала назву фін менеджменту.

Основними чинниками, що обумовили виникнення фін менеджменту, як науки й практичної області діяльності, були:

-активне становлення і розвиток акціонерних компаній у промисловості, будівництві, торгівлі, які потребували залучення великих обсягів фін капіталу, що вимагало розробки системи управлінських рішень й механізму їх практичної реалізації;

-поява великої кількості крупних фін закладів, які були зацікавлені в об’єднанні фін капіталів з капіталами виробничої сфери, створенні фін-промислових груп, що також потребувало формування системи управління фін процесами;

-розвиток фін ринку. концентрація на ньому значних обсягів фін капіталу сприяло становленню фін менеджменту.

Етапи розвитку фм:

1.1890-1930.визначення джерел залучення капіталу;

фін аспекти злиття компаній;

розробка індикаторів кон'юнктури фін ринку;

2.1931-1950:розробка методів діагностики фін стану та основних напрямків подолання кризи на підприємстві;

були уніфіковані основні стандарти фінї звітності.

3.1951-1980:обґрунтування головної мети фм;

оцінка різних фін інструментів;

оцінка вартості капіталу, розробка основ дивідендної політики;

розробка напрямків ефективного використання оборотного капіталу;

вдосконалення питань планування.

4.1981-нині:обґрунтування принципів і моделей фінансування і стійкого зростання підприємств;

Удосконалення методів аналізу кон'юнктури фін ринку.

Фін менеджмент – це мистецтво управління фін ресурсами підпр-ва. Фін ресурси набувають першорядного значення, оскільки це єдиний вид ресурсів, який трансформується безпосередньо і з мінімальним тимчасовим проміжком в інші види ресурсів.

Сьогодні вважається, що фін менеджмент – це система принципів і методів розробки і реалізації управлінських рішень, пов'язаних з формуванням, розподілом і використанням фін ресурсів підпр-ва і організації обігу його грошового потоку.

Напрями :- Загальний аналіз і планування майнового та фін стануПідпр-ва

• Забезпечення підпр-вафін ресурсами(управління джереламиресурсів)

• Розподіл фін ресурсів (інвестиційна політика та управління активами)