Развитие управленческих кадров на американских и японских фирмах

Для того, чтобы менеджеры отвечали современным требованиям как с точки зрения своего профессионализма ,так и лидерских, новаторских качеств, в ведущих корпорациях осуществляется комплексный подход к развитию управленческих кадров.

В американских фирмах долгосрочное и текущее планирование в этой области базируется на так называемых программах управления карьерой руководителей. Их характерные черты : 1) конкретный и детализированный учет руководящих должностей , которые в будущем окажутся вакантными; 2) индивидуальное планирование карьеры каждого руководителя и специалиста, состоящего в резерве на продвижение, с учетом потребностей фирмы и качеств кандидата на должность; 3) создание у работников аппарата управления стимулов к повышению эффективности труда благодаря гибкой системе оплаты и премирования по результатам работы с перспективой продвижения по должности.

К адровые службы составляют на определенный период ( как правило 5 лет ) схемы возможных должностных повышений сотрудников с учетом ожидаемых вакансий. Параллельно стимулируется планирование сотрудниками их личной карьеры: проводятся собеседования по поводу перспектив их продвижения, выявляются их способности и личные склонности, проводятся консультации по этим вопросам . Участие в такой программе не гарантирует обязательного повышения работника в должности, окончательное решение всегда остается в компетенции высшего руководства.

В промышленных фирмах широко практикуется и горизонтальное перемещение руководителей - так называемая ротация, при которой они планомерно перемещаются из одного подразделения в другое: между техническими, финансовыми и другими функциональными службами, между подразделениями в разных регионах страны и за рубежом, а также между различными по отраслевому профилю производствами. При помощи ротации расширяется профессиональный опыт руководителя, растет его понимание конечной цели фирмы, возможных средств ее достижения,взаимосвязей отдельных сфер хозяйственной деятельности в компании. Ротация рассматривается как главный метод подготовки управляющих широкого профиля, преодоления функциональной ограниченности их взглядов на проблемы чисто инженерного, финансово - бухгалтерского или сбытового характера, связанных с первичным образованием или начальным опытом работы. Типичный высший руководитель американской компании до назначения на должность президента или вице-президента уже проработал, как правило, в трех - четырех различных функциональных службах, лишь 1/5 руководителей в промышленности США работают всю свою жизнь в одной функциональной сфере деятельности. Продвижение вверх, таким образом, тесно связано с горизонтальным перемещением управляющих между различными функциональными подразделениями.

В японских фирмах осуществляется принудительное увольнение по достижении пенсионного возраста, как правило - 60 лет. Если же считается целесообразным и возможным оставить работника в штате фирмы, то он начинает карьеру как бы заново, теряя, естественно, и в оплате . Ведь оплата работников японских фирм строится по двойной шкале: по одной шкале учитываются определенные результаты труда, а по другой - стаж работы и занимаемая должность. Так происходит омоложение руководящих кадров, продвижение новых работников, повышается их мобильность.

Качество принимаемых в фирме хозяйственных решений, реализации планов перестройки оргструктур и других изменений непосредственно связано с уровнем подготовки и квалификации руководящих кадров . Поэтому крупные компании рассматривают организацию обучения и переобучения как важную функцию развития кадров руководителей и внутрифирменного управления в целом. Если японские корпорации опираются на собственные центры обучения , то характерной чертой американской ( и отчасти западноевропейской ) практики является особый акцент на внешние формы обучения (то есть на специальные программы в вузах).

“КРУЖКИ КАЧЕСТВА” В ЯПОНСКИХ КОМПАНИЯХ

“ Кружок качества” это организационная форма совместного поиска решений проблем производства и качества непосредственными исполнителями. В него входят 6-8 работников производственного участка, цеха. Иногда число участников достигает 25 человек. Это рабочие, ИТР, руководители низшего звена. Работа проходит в форме заседаний по утвержденному администрацией плану, ежемесячно или чаще. Для ведения заседаний выбирается руководитель, нередко на принципах периодической сменяемости. Участники собираются не только в рабочее время . Треть японских кружков обсуждает проблемы во внеурочные часы.

На заседаниях "кружков" большое внимание уделяется поискам резервов производительности и качества, рационализаторству,соблюдению правил техники безопасности . Здесь же работники учатся применять статистические методы анализа, графики и диаграммы, получают навыки использования компьютерной техники. Совместный анализ положения дел рабочими , специалистами, техническим персоналом, мастерами - важнейший источник выявления узких мест и трудностей на производстве. По его результатам "кружки" формулируют наиболее важные проблемы (3 - 4 в год) и разрабатывают детальные планы их решений. Участники регулярно выступают с самоотчетами и по итогам года готовят краткий (1 - 2 страницы) общий отчет о работе. На ежегодном совещании присутствуют руководители компании,включая ее президента.

Чтобы "кружки качества" работали эффективно,чтобы исполнители стремились активизировать свой творческий потенциал, администрация использует широкий круг стимулов и организационных методов.

По данным обследований, 41% всех участников "кружков" получают дополнительные выплаты за работу в сверхурочные часы; 16% -надбавки за повышение квалификации; 7% - бесплатные обеды; 4% - другие льготы. В то же время на треть всех членов "кружков" материальное вознаграждение не распространяется.

В компаниях большой акцент делается на формах морального поощрения: публичных награждениях почетными знаками и жетонами, занесении наиболее отличившихся работников в специальные бюллетени. Лучшим"кружкам качества" предоставляется право маркировки продукции своим клеймом.

Просто организовать "кружки" на производстве, однако , недостаточно. Их деятельность должна быть увязана в единый организационный механизм. Координирует работу "кружка" и отвечает за его работу руководитель среднего звена , например , заместитель директора завода или начальник цеха. Для общего руководства в рамках фирмы создается комитет по качеству во главе с вице-президентом. Важно охватить групповой работой подавляющее большинство персонала, создавать "кружки качества" на всех этапах разработки и производства продукции.

Конечно, не во всех случаях достигается высокая эффективность. Около 20% заседаний "кружков качества " оценивается как чисто формальные. Дело в том, что очень многое зависит от того,насколько тщательно готовилось внедрение новшеств, какова поддержка их со стороны администрации .

Более чем двадцатилетняя практика "кружков качества" в Японии показывает неплохие результаты. Сегодня " кружки качества " получили распространение более чем в пятидесяти странах мира. Их используют 90 % крупнейших корпораций США . Наряду с успешными результатами последовали и разочарования. Неудачи слепого копирования японского опыта заставили управляющих глубже взглянуть на особенности и различия условий перехода к практике использования "кружков качества".

На японских предприятиях "кружки" осуществляют широкий круг функций. Являясь ключевым звеном организации труда, "кружки" ориентированы на повышение эффективности и качества работы фирмы в целом. Они несут и важную нагрузку в воспроизводстве корпоративных ритуалов и нравственных ценностей. Западные "кружки" выполняют более прагматичную роль. Они способствуют снижению уровня брака, поиску узких мест на производстве и замыкаются на решении локальных задач."Кружки" существуют наряду с другими внутрифирменными программами (повышения производительности,совершенствования организации труда, систем сбора рацпредложений и др. ) , которые в японских фирмах интегрированы в общую систему управления качеством. Да и ценностная ориентация здесь лишь на экономические результаты.

На японских предприятиях "кружки качества" отвечают общим принципам групповой работы, пронизывающим фирму сверху донизу. Они органично увязываются с механизмами совместного принятия решений,многочисленными формальными и неформальными группами и комитетами, формами сотрудничества администрации и фирменных профсоюзов.