ОУП ответы

1) ПЕРСОНАЛ – личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ - это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работников.

ЭКОНОМИЧ.АКТИВН.НАС – часть населения в возрасте от 15-72 лет, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг

ЭАН=занятость+безработица

ЭКОНОМ.НЕАКТИВН.НАС – граждане от 15-72 лет, которые не являются занятыми экономической деятельностью (студенты, пенсионеры, домашнее хозяйство)

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ - представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны.

2) РЫНОК ТРУДА - система соц. экономических отношений, взаимодействующих между собой субъектов РТ по поводу всего комплекса трудовых отношений.

ВНЕШНИЙ РЫНОК ТРУДА предполагает географическую и профессиональную мобильность рабочей силы между организациями. В рамках такого рынка предприятия комплектуются кадрами со стороны, подбирают готовых работников, рассчитывая на их подготовку вовне, в том числе на других предприятиях; основная форма подготовки кадров — ученичество.

ВНУТРЕННИЙ РЫНОК ТРУДА основывается на профессиональном движении работников внутри организации. Профессии работников, замкнутые внутренним рынком труда, сложнее использовать в других организациях, так как они имеют специфический, присущий данной организации характер. Кроме того, и система производственных отношений на внутреннем рынке труда, где и гарантии занятости, и материальное положение работника (уровень заработной платы, объем социальных выплат и льгот) зависят от стажа работы на данном предприятии, препятствуют переходу работника в другие организации.

РЕГУЛИРОВАНИЕ РТ- целенаправленные меры госуд-ого и негосуд-ого воздействия на осн. харак-ки РТ для достижения опред. Целей.

Регулировка вн. РТ через:

-бизнес-стратегию

-кадровую политику(правила найма, перемещений, оплаты труда, процедуры оценки и обучения)

3) ПЕРСОНАЛ – личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Управление — система целенаправленных воздействий на управляемый объект, с целью преобразования его исходного состояния в желаемое конечное.

В процессе управления происходит взаимодействие двух сторон: объекта управления (того, чем управляют) и субъекта управления (того, кто управляет).

По мнению Анри Файоля (1841-1925), «управлять - значит предвидеть, распоряжаться, координировать и контролировать;

♦ предвидеть, т.е. учитывать грядущее и вырабатывать программу действий;

♦ организовывать, т.е. строить двойной - материальный и социальный организм предприятия;

♦ распоряжаться, т.е. заставлять персонал надлежаще работать;

♦ координировать, т.е. связывать, объединять, гармонизировать все действия и усилия;

♦ контролировать, т.е. заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отдельным распоряжениям.

Управляющее воздействие (позитивное или негативное) может быть признано состоявшимся лишь тогда, когда оно воспринято объектом управления, в противном случае управляющее воздействие следует считать несостоявшимся.

4) ПЕРСОНАЛ – это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ - совокупность отдельных групп

работников, объединенных по какому-либо признаку.

СТАТИСТИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей.

АНАЛИТИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким при­знакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатыва­ющих центрах»

КРИТЕРИИ СТРУКТУРЫ ПЕРСОНАЛА:

Категории(рабочие служащие)

Сфера деятельности(Занятые основной и неосновной деятельностью)

Структурное подразделение(

Работники соответствующих подразделений и служб)

Место основной работы(

Состоящие и не состоящие в штате)

Имущественные отношения(

Собственники (акционеры) и наемные работники)

Профессия(Экономисты, юристы, инженеры, слесари и т.д)

Уровень квалификации

(Рабочие соответствующих разрядов и специалисты определенных категорий)

Гражданство

Стаж работы(общий стаж, стаж на предприятии)

Пол

Возраст

Уровень образования

5) УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ - одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента. Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

ОСНОВНОЙ ЗАДАЧЕЙ управления человеческими ресурсами является эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ ВКЛЮЧАЕТ КОМПЛЕКС ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: определение потребности в рабочих, анализ рынка труда и управление занятостью; отбор и адаптация персонала; планирование карьеры; обеспечение рациональных условий труда;.

КАЖДАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ РЕШАЕТ ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ, ВНЕ ЗАВИСИМОСТИ ОТ СПЕЦИФИКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:

1) привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, то есть сотрудников;

2 проводит обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами;

3) осуществляет оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей;

4) вознаграждает своих сотрудников, компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

6)ГОСУДАРСТВЕННАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА - совокупность положений, принципов, требований определяющих их основное направление и содержание работы с персоналом, ее форм и методов. Определяет основные направления и основы работы с кадрами, требования к ним на всех уровнях.

ГКП ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ С ПОМОЩЬЮ: Конституция, указ президента, постановление правительства, Гр.кодекс, Тр.кодекс, тарифные соглашения.

ВИДЫ ГКП: (в области Тп.к) демографическая политика, политика занятости, политика в области образования, культуры, управления персоналом.

ПРИНЦИПЫ ГКП на государственной службе представляют собой исходные положения, основополагающие идеи, объективные тенденции развития кадровой политики, направления реализации ее целей и функций. Значимость принципов – этих основных положений и правил – состоит в том, что в них выражается основное содержание, характерные свойства государственной службы, ее место и роль в системе государственной власти и в жизни общества.

• научность;

• конкретно-исторический подход;

• нравственность;

• законность;

• демократизм;

• преемственность;

• сменяемость.

Рассмотрим нормативно-правовое обеспечение – одну из важнейших подсистем государственной кадровой политики.

Правовая база в виде нормативных актов определяет порядок работы с кадрами, продолжительность и формы их подготовки, модели подготовки, а также критерии требований, предъявляемые к кадрам государственного управления. Особое место в нормативно-правовом обеспечении формирования кадров для органов государственного управления принадлежит разработке и реализации государственных стандартов подготовки и дополнительного профессионального последипломного образования (для переподготовки и повышения квалификации государственных служащих).

7)КЛАССИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ(1880-1930) Тейлор, Форд,

Суть-труд для большинства не приносит удовлетворения

-то, что они делают, менее важно для них, нежели деньги

-мало кто хотел бы работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы.

Задачи руководителя- строгий контроль, простые процедуры труда

Справятся с работой, если- установлена соотв. Зп, руководитель справедлив, задачи упрощены и контроль.

ТЕОРИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ( с начала 1930) Блейк, Мэйо

Суть- индивиды стремятся быть полезными и значимыми, войти в общее дело, быть признанными как личность, это более важно чем деньги

Задачи руководителя- работник должен чувствовать себя полезным и нужным, информировать о планах, учитывать их предложения, давать самостоятельность при выполнении рутинных операций

(+)Удовлетворение потребностей по взаимодействию индивидов, чувство значимости, лояльность к руководству

ТЕОРИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ(современное время)Макгрегор, Гуцберг, Маслоу

Суть- труд приносит удовольствие, стремление внести вклад в реализацию целей, способны к самостоятельности, творчеству, ответственности

Задачи руководителя – рационально использовать управленческие ресурсы, создавать благоприятную обстановку, привлекать персонал в решении важных проблем.

Следствия – повышение эффективности производства, удовлетворение трудом, полное использование потенциала сотрудника.

8) ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ ОБЩЕСТВА — совокупная общественная спо­собность к труду, потенциальная дееспособность общества. Трудо­вой потенциал общества выступает в форме кадрового потенциала общества (кадры являются носителем трудовой функции)

ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ — возможное количество и ка­чество труда, которым располагает трудовой коллектив организации при данном уровне научно-технического прогресса.

ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ РАБОТНИКА — возможности работника, опре­деляющие границы его участия в трудовой деятельности, количество и качество труда, которым располагает работник. Трудовой потен­циал работника проявляется через его кадровый потенциал. Основа трудового потенциала работника — это качества, заложенные при­родой (возможности здоровья, творческие способности)

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ — совокупная оценка личност­ных и профессиональных возможностей кадрового состава организа­ции на основе изучения трудового потенциала работников и органи­зации в целом.

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ РАБОТНИКА — совокупность количественных и качественных характеристик работника, определяющих его возможности на основе изучения его трудового потенциала

9)КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ — совокупная оценка личност­ных и профессиональных возможностей кадрового состава организа­ции на основе изучения трудового потенциала работников и органи­зации в целом.

Оценка кадрового потенциала организации осуществляется на ос­нове сравнения его величины с требованиями к кадровому по­тенциалу. Она предполагает:

• выявление требований к занимаемой должности, рабочему ме­сту, кадровому потенциалу каждого работника;

• определение возможностей работника (потенциала работника), занимающего это рабочее место;

• оценку степени соответствия потенциала работника (кадрового потенциала работника) требованиям рабочего места

10)ЭКОНОМИЧЕСКАЯ

ОРГАНИЧЕСКИЙ

ГУМАНИСТИЧЕСКИЙ

11)С 90Х ГОДОВ В РОССИИ

УПРАВЛЕНИЕ КАДРАМИ

-отсутствие спец. Проф. Подготовки и проф. Квалиф.

-у спец. УК- ореол защитников рядовых рабочих

-кадровая работа – на периферии внимание руководства, роль статистов.

УК(СЕГОДНЯ)

-абсолютный и относит. Рост численности кадров

-повышение статуса профессии

ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО ЭТАПА

-переход от УК к УЧР

-трансформация УП из кадровой функции в стратегический компонент предприятия

-привлечение специалистов в УП

-повышение значимости управления

-возрастание в УП функций регулирования трудовых ресурсов

-переход от повышения квалиф. К развитию персонала

12)ФИЛОСОФИЯ ОРГАНИЗАЦИИ – совокупность принципов, норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, подчиненная цели организации

ФУП – осмысление сущности УП и его возникновение

-связи с другими науками об управлении

-уяснение лежащих в основе УП идей и целей

ФУП ЗАКЛЮЧАЕТСЯ не только в укомплектовании организации необходимыми кадрами, но и в наиболее полном удовлетворении потребностей работников. ФУП орг. Неотъемлемая часть философии организации, ее основа.

ИНФ.БАЗА ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ФУП:

Конституция, декларация, гражданский кодекс, трудовой кодекс, коллективный договор, стратегия кадровой политики

13)КОНЦЕПЦИЯ УП: система взглядов на определение сущности, содержания, целей, задач, принципов и методов УП, а также подходов к формированию механизма ее реализации.

ВКЛЮЧАЕТ: разработку методологии УП, формирование системы УП, разработку технологии УП.

ПРЕДПОЛАГАЕТ РАССМОТРЕНИЕ: персонала как объекта У, процесса формирования поведения перс. в соответствии с целями орг., методов и принципов УП.

КЛАССИФИКАЦИЯ КОНЦЕПЦИЙ УП

1. УТР - вместо человека занятого в производстве рассматривается его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и ЗП

2. УП – человек рассматривается через формальную роль – должность, а управление осуществляется преимущественно через административный механизм.

3. УЧР – человек рассм. не как должность, а как элемент соц. орг. в единстве 3х элементов: трудовой функции, соц. отношений, состояния.

4. Соц. менеджмент – особый объект У, самостоятельный, придерживается опр. ценностей, норм поведения, основное задание У – адаптация, развитие культуры орг., правил, норм.

14) ЗАКОНОМЕРНОСТИ УП – объективно существующая необходимая связь явлений, связанных с УП, устойчивые отношения между этими явлениями.

ЗАКОНОМЕРНОСТИ УП

-соответствие СУП целям, особенностям и тенденциям развития производственной системы

-системность формирования СУП

-оптимальное сочетание централизации и децентрализации УП

-пропорциональность производства и управления

-изменение состава и содержания функций УП

ЗАКОНОМЕРНОСТИ УП, СВЯЗАННЫЕ С МЕЖЛИЧНОСТНЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ

-неопределенность, порой неадекватность понимания человека человеком.

-неадекватная самооценка

-искажение смысла информации

-психологическая самозащита

15)ПРИНЦИП УП- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать рук-ли в процессе УП.

ПРИНЦИП ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УП- правила, положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления при формировании СУП:

1. по формированию СУП

2. по развитию СУП

ПРИНЦИПЫ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СУП:

- обусловленности функций УП целям произ-ва

-оптимального соотношения управл-их ориентаций

-экономичности

-прогрессивности

-комплексности

-оптимальности

-научности.

ПРИНЦИПЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ –

КОНЦЕНТРАЦИИ (Концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование)

СПЕЦИАЛИЗАЦИИ (Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций)

ПАРАЛЛЕЛЬНОСТИ(Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих функций, повышает оперативность управления персоналом)

НЕПРЕРЫВНОСТИ(Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.)

ПРЯМОТОЧНОСТИ(прямолинейности)

16) Методы уп – способы воздействия на коллективы и отдельных работников. (содержание, направленность воздействия, способ воздействия, форма исполнения)

МЕТОДЫ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО У:

-Административные (расписание,дисциплина, распорядок, указания, приказы и тд)

-экономические (штрафы,зар.пл. поощрения и тд)

- соц-психологические ( психог.воздействие, склонение в свою сторону, просьбы и тд)

МЕТОДЫ НАУКИ УП:

-Методы обследования(активное наблюдение рабочего дня и т тд)

-методы анализа(системный, сравнений)

-метод формирования( творческих совещаний, коллективный блокнот)

-метод обоснования( метод аналогий, оценка эконом. эффективности)

- методы внедрения(обучение,переподготовка)

17) Орг. проектирование – это процесс разработки проектов организации систем управления или систем УП.

ЦЕЛЬ-предание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности и научной обоснованности.

ФУНКЦИЯ- формирование системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации.

СТАДИИ, ЭТАПЫ:

1.предпроектная подготовка( разработка ТЭО, разработка ЗО)

2.проектирование(разработка ООП, разработка ОРП)

3.этап внедрения проекта совершенствования системы У

ТЭО – технико-экономическое обоснование(целесообразность и необходимость совершенствования системы управления)

ЗО – задания на оргпроектировние системы упр(исходный документ для разработки проекта совершенствования)

ООП – Организационный общий проект системы управления организацией (разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему Управления организацией)

ОРП - Организационный рабочий проект системы управления организаци­ей(Цель рабочего проекта — разработка ра­бочей документации для внедрения системы управ­ления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечение нор­мального функционирования системы упр организацией.)

18) Проект системы УП – организация и структура службы УП

Структуры УП: линейная, линейно функциональная, функциональная, проектная, дивизиональная, матричная.

19) Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Структура определяет внутреннее строение организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между ее внутренними элементами. Формирование организационной структуры системы управления персоналом происходит не сразу, а проходит следующие этапы:

1) структуризация целей системы управления персоналом;

2) определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления персоналом организации

3) формирование состава подсистем организационной структуры

4) установление связей между подсистемами организационной структуры

5) определение прав и ответственности подсистем;

6) расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

7) построение конфигурации организационной структуры.

ДИВИЗИОННАЯ(предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами.)

,ЛИНЕЙНАЯ, (структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями)

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ(Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам. Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности,)

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ(состоит из:

линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

специализированных обслуживающих функциональных подразделений.)

21) СУП

-система, в которой реализуются функции УП

-включает подсистему общего и линейного рук-ва и функциональную подсистему(подбор персонала, усл. Труда, развитие персонала, мотивация, правовое развитие, информац-ое развитие и т д.)

Общие функции СУП:

-анализ

-планирование

-организация

-контроль

- регулирование

ОРГ. ЦЕЛИ СУП:

-обеспечение эффективности предприятия

-использование персонала в соответствии со структурой и стратегией организации

-повышение эффективности труда

20) Системный функционально-целевой подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все подсистемы: линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления. Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей: директора организации, начальников цехов и участков, мастеров, линейных руководителей непроизводственных подразделений. Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности организации. Целевые подсистемы обеспечивают комплексность управления для достижения главной цели деятельности организации путем интеграции и координации выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и обеспечивающих подсистем системы управления (управление качеством, управление социальным развитием организации и др.

22) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Структура определяет внутреннее строение организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между ее внутренними элементами. Формирование организационной структуры системы управления персоналом происходит не сразу, а проходит следующие этапы:

1) структуризация целей системы управления персоналом;

2) определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления персоналом организации

3) формирование состава подсистем организационной структуры

4) установление связей между подсистемами организационной структуры

5) определение прав и ответственности подсистем;

6) расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

7) построение конфигурации организационной структуры.

ДИВИЗИОННАЯ(предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами.)

,ЛИНЕЙНАЯ, (структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями)

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ(Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам. Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности,)

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ(состоит из:

линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

специализированных обслуживающих функциональных подразделений.)

23) КАДРОВАЯ СЛУЖБА ПРЕДПРИЯТИЯ — совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики.Найм,обучение,адаптация,поощрение,здоровье и безопасноть, отношения между сотрудниками, равные возможности занятости.

СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА РЕШАЕТ СЛЕДУЮЩИЕ ЗАДАЧИ:

осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов

формирование стабильно работающего трудового коллектива

создание кадрового резерва

организация системы учета кадров.

СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА ВЫПОЛНЯЕТ СЛЕДУЮЩИЕ ФУНКЦИИ:

разработка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации

оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ

учет личного состава

хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству

контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом

изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению

анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров

создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов

работа по созданию резерва на выдвижение

подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии

подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению

принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников

организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка

ведение всей отчетности по кадровым вопросам

ПОЛНОЦЕННАЯ СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА ОБЫЧНО ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ НЕСКОЛЬКО СЕКТОРОВ С ЧЕТКИМ РАЗДЕЛЕНИЕМ ФУНКЦИИ:

сектор учета и анализа, кадрового делопроизводства. В его компетенцию входит разработка кадрового плана в бизнес-плане организации, подготовка штатного расписания, должностных инструкций, учет кадров, создание базы данных о сотрудниках, формирование и ведение личных дел сотрудников и т.д.

сектор подбора специалистов (рекрутинга) занимается комплектованием штата, кадровым планированием, поиском и отбором персонала, оценивает профпригодность соискателей, оформляет прием на работу и т.д.

сектор потенциала обучает нового работника, вводит его в должность, организует обучение, повышение квалификации, планирует карьеру и т.д.

сектор мотивации проводит исследование индивидуальной и групповой мотивации, проводит аттестацию, разрабатывает системы стимулирования персонала, премирования и т.п.

сектор социальной политики создает благоприятный психологический климат в коллективе, внедряет корпоративную культуру, проводит социометрические исследования, поощряет индивидуальную и групповую инициативу, создает условия для творчества и развития

24) Кадровое обеспечение системы УП – совокупность действий, направленных на укомплектованность СУП специалистами.

1. руководители(зам. Директора по УП,менеджер по персоналу,нач. отдела кадров, отдела организации и оплаты труда, подготовки кадров и т д.)

2. специалисты(по кадрам, инспектор по кадрам, инженер по подготовке кадров, инженер по орг-ции труда, социолог, психолог)

3. др. служащие( табельщик, нарядник, хронометражист)

25) ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ СУП – совокупность мер по орг. оформлению массива информации, инф. Потоков, технолог. Процесса переработки информации.

ЦЕЛЬ- установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии У.

ИНФОРМ. ОБЕСПЕЧЕНИЕ СУП:

1. информация необходимая для выработки решения

2. организация информации и обмена ею между структурными подразделениями

3. управление информацией и информ. процессами

26) Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов и нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке, компетентным соответствующим органом или руководством организации.

ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СУП – оборудование и процедуры сбора и обработки и передачи информации для исполнения принятых решений.

ЭТАПЫ:

1. определение видов работ, которые необходимо выполнить с использовании ем технич. Средств

2. обоснование состава показателей, харак-их требования к тех. Средствам

3. формирование перечня технич. Средств для задач кадровой службы

4. определить показатели и функц. Возможности тех. Средств

5. проведение сравнительного анализа тех. Средств

6. обоснование рекомендаций по выбору эффективных тех. средств

27) ЦЕЛЬ ПРАВОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СУП- регулирование трудовых отношений между работодателем и работниками через установление правовых норм централизованного и локального характера.

Правовое обеспечение системы управления персоналом заключается в разработке и использовании средств юридического воздействия на работодателей и наемных работников с целью достижения эффективной деятельности организации, а также соблюдения прав и обязанностей сторон, обеспеченных законодательством.

ЦЕНТРАЛИЗОВАННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ:

-ТК

-постановление правительства РФ

- акты Минздрав Соц. Развития РФ

ЛОКАЛЬНЫЕ ПРАВОВЫЕ НОРМЫ:

-это средства и формы воздействия на объект и субъект У, принятые в каждом регионе,организации(соглашения, отраслевые, коллективные договоры, ЛНА)

28) Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом организации – организация работы с документами, циркулирующими в СУП при ее функционировании( с момента их создания в кадровой службе до завершения исполнения и передачи в др подразделения)

Основными делопроизводственными функциями системы управления персоналом являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих исполнителей в системе управления персоналом; печать документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам;контроль за исполнением документов; передача документации по горизонтальным и вертикальным связям.

29)КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА – совокупность принципов, методов, средств, поведения и деятельность работников для достижения целей, стоящих перед организацией.

КП направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией развитием

ВИДЫ КП:

1. Пассивная КП-рук-во организации не имеет четкой программы действий в отношении персонала, а К работа сводится к ликвидации негативных последствий.

2. Реактивная КП-рук-во осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в КР, причинами возникновения конфликтов и тд.

3. Превентивная КП-рук-во имеет обоснованные прогнозы развития ситуации

4. Активная КП-рук-во имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, в том числе кадровые программы.

5. При рациональной КП- рук-во организации имеет как диагноз так и прогноз развития ситуации(располагает средствами диагностики персонала и кадр.сит.)

6. Авантюристическая кадровая работа-рук-во орг. Не имеет качественного диагноза,обоснованного прогноза развития сит.,но стремится влиять на нее.

7. Открытая КП-

-орг. Прозрачна для потенц. Сотрудников на любом уровне

- извне устроиться можно на любую должность.

8. Закрытая КП-

-замещение вакансий только из числа сотрудников

- новый персонал-только на низкие позиции

30)ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ.

ПРИНЦИПЫ КП:

1 нормирование-согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями орг-ции в целом, стратегией и этапом ее развития.

2 программирование-разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом усл. Нынешних и возможных изменений ситуаций.

3 мониторинг-разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

-баланс индивидуальных целей и целей организации

- справедливость

-последовательность

32)АУДИТ-вид проф.деят-ти по независимой оценке операций организации

Кадровый аудит.Кадровый аудит – процедура для оценки эффективности существующей системы управления персоналом в компании, оценка соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития.Объектом аудита является система управления персоналом в организации.

Основная цель кадрового аудита – долгосрочный рост отдачи основного ресурса организации – персонала, что достигается повышением эффективности системы управления человеческими ресурсами.

ПРОЦЕДУРА АУДИТА

Шаг 1. Проверка документов на их наличие,реальность и утверждение.

Шаг 2. Оценка уровня работы с кадрами высших органов

Шаг 3. Оценка уровня работы профессиональной кадровой службы УП.

Основные направления кадрового аудита:

-Оценка кадрового потенциала организ.кач-ва и кол-ва хар-к персонала

-диагностика кадровых процессов и процедур ,оценка их эффективности.

31)ОСНОВНЫМИ НАПРАВЛЕНИЯМИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗА­ЦИИ ЯВЛЯЮТСЯ:

проведение маркетинговой деятельности в об­ласти персонала;

планирование потребности организации в персонале;

прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

организация привлече­ния, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

подбор и расстановка персона­ла;

разработка систем стимулирования и мотивационных меха­низмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

рационализация затрат на персонал ор­ганизации;

разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организа­ции на основе совершенствования систем обучения, служебно­го продвижения работников и подготовки резерва для выдви­жения на руководящие должности;

организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ;

эффективное распределение и использование заня­тых в организации работников, рационализация их численно­сти;

управление нововведениями в кадровой работе; обеспече­ние безопасности и охраны здоровья персонала;

анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

обеспечение высокого уровня качества труда, тру­довой жизни и результатов труда;

разработка проектов совер­шенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности

34)СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

ОСНОВНЫМИ ЧЕРТАМИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЯВЛЯЮТСЯ:

- ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов,

- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

35) ТЕРМИН “ПОТЕНЦИАЛ” - означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия “потенциал” состоит в его рассмотрении как “источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области”

Понятие “кадровый потенциал” отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Категория “кадровый потенциал” рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как “носителя” общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

В КАЧЕСТВЕ ЗАДАЧ, влияющих на развитие кадрового потенциала, его эффективное использование, можно поставить следующие:

квалифицированное развитие персонала;

привлечение квалифицированных специалистов

создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.

36) КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ –

это деятельность по определению потребности в персонале и его развитию.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом ко­личестве в соответствии с их способностями, склонностями и тре­бованиями производства. Рабочие места с точки зрения произво­дительности и мотивации должны позволить работающим оптималь­ным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

УРОВНИ КПЛ:

-стратегическое к пл.( от 3до 10 лет)-ориентировано на определение проблемы, распознание тенденций развития, их качественную оценку.

- тактическое к пл.(от 1 года до 3 лет)-ориентируется на цели, поставленные стратегически.

- оперативное к пл.(до года)- ориентировано на достижение отдельных оперативных целей.

37) ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ – КОМПЛЕКС КАДРОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА РЕАЛИЗАЦИЮ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ И РАБ-ОВ И ОХВАТЫВАЮЩИХ ПЛАНИРОВАНИЕ ВСЕХ ВИДОВ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ. Содержит четкие цели и конкретные мероприятия, а также информацию о средствах( вид, объем, время предоставления)

Содержание оперативного плана работы с персоналом включает: планирование потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование трудовой адаптации, планирование высвобождения или сокращения персонала, планирование использования персонала, планирование обучения, планирование деловой карьеры, планирование расходов на персонал.

Структура оперативного плана включает следующие друг за другом этапы: • сбор информации о персонале; • определение целей планирования производства; • проверку информации о персонале на соответствие ее целям планирования производства; • определение вероятности реализации целей кадрового планирования; • планирование потребности в персонале;

38) МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА - вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

В существующих зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

39) ИНФОРМАЦИОННАЯ ФУНКЦИЯ Маркетинговая информационная система в управлении персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия.

 состоит в создании информационной базы для кадрового планирования. Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации, а именно:  -учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях; -учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда; -аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций); -информационные сообщения служб занятости (бирж труда); -специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом; -рекламные материалы других организаций в особенности организаций-конкурентов; -беседы специалистов по персоналу-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п.[5] Реализация информационной функции маркетинга персонала предполагает  обеспечение организации точной информацией, получаемой в результате проведения следующих видов исследований:

40) Планирование потребностей в персонале (как и любой хороший план) базируется на предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Если Вы разрабатываете планы потребностей в персонале, Вам, скорее всего, понадобятся три вида прогнозов: один — для разработки Ваших требований к персоналу, другой — для поиска кандидатов со стороны, и третий — для поиска кандидатов внутри организации.

Обратите внимание: планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне.

Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации. Например, изменения в организации предприятия (открывающиеся новые заводы, постройка нового корпуса больницы или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение при укомплектовании персоналом.

Внутренне планирование штата должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций, как вербовка, обучение, анализ работы и развитие. Например, нанимая 50 новых служащих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет.

Особенности прогнозирования потребности в персонале

При прогнозировании потребности в персонале менеджер должен принимать во внимание несколько факторов. С практической точки зрения требованием к Вашей продукции или услугам является их первостепенность. Так, в производственной фирме на первом месте стоит прогнозирование продаж. Следовательно, определяется объем производства, необходимого для выполнения этих требований, а штат должен обеспечивать объем выпускаемой продукции. Кроме производственных или коммерческих факторов, Вы должны будете учесть несколько других факторов: 1. Проектируемая текучесть кадров (с учетом увольнений и отставок). 2. Качество и характер Ваших служащих (с точки зрения видимых Вами изменений потребностей Вашей организации). 3. Решения о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынки. 4. Технологические и административные изменения, обеспечивающие увеличение производительности. 5. Финансовые ресурсы, доступные Вашему отделу. Специальные методы определения потребности в персонале включают в себя анализ тенденции, анализ отношения, диаграмму разброса и компьютерный прогноз.

Планирование и прогнозирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале - одно из важней­ших направлений кадрового планирования, позволяющее устано­вить на заданный период времени качественный и количествен­ный состав персонала.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;

2. Новички;

3. Потенциальные сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия.

42) ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА МЕТОДОМ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ПО ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ ФАКТОРАМ

Уровень производительности труда на предприятии и возможности его повышения определяются рядом факторов и резервов его роста. Подфакторами роста производительности труда понимаются причины, обусловливающие изменение ее уровня. Под резервами роста производительности труда на предприятии понимаются еще не используемые реальные возможности экономии трудовых ресурсов. Соотношение между понятиями «факторы» и «резервы» заключается в том, что факторпредставляет собой причину возможности осуществления какого-либо явления, а резерв — нереализованную возможность в том или ином конкретном случае.

Воздействие факторов и резервов роста производительности труда определяется путем возможного изменения численности работников в предстоящем периоде за счет каждого фактора в отдельности и всех вместе. При этом сопоставляются затраты труда на производство планового объема продукции в базисных и планируемых условиях по каждому фактору.

Факторы роста производительности труда зависят от отраслевой принадлежности предприятия и ряда других причин, однако общепринято выделять следующие группы факторов:

·         повышение технического уровня производства;

·         улучшение организации производства и труда;

·         изменение объема производства и структурные изменения в производстве;

·         изменение внешних, природных условий;

·         прочие факторы.

41) Планирование и анализ показателей по труду, расходов на персонал Планирование трудовых показателей – это умение предвидеть изменения трудовых показателей организации для реализации ее целей и повышения результативности деятельности.   Подобное предвидение возможно только на основе объективного анализа трудовых показателей и своевременного учета тенденций их изменения. При переходе от административно-командной системы к рыноч­ной экономике кардинально меняется вся система планирования де­ятельности организаций, и прежде всего это относится к планиро­ванию трудовых показателей.

В условиях централизованного планирования проблемы излиш­ней численности персонала, завышенных издержек на его содержа­ние не беспокоили руководителей организаций. Более того, излиш­няя численность персонала, особенно управленцев и вспомогательных рабочих, оплачиваемых на основе повременной системы, давала воз­можность получать от министерств и ведомств соответствующие фонды на заработную плату, гарантировала им экономию по зара­ботной плате, премии и вознаграждения. Таким образом, организа­ции-монополисты в условиях закрытости внутреннего рынка и от­сутствия конкуренции могли позволить себе выпускать продукцию с завышенными издержками. Величина общественно необходимых затрат на производство товаров и услуг приравнивалась к фактиче­ски сложившимся затратам. Нерентабельные организации получа­ли дотации из бюджета государства. И все это закладывалось в си­стему централизованного планирования, в фонды и нормативы, которые спускались в директивном порядке организациям. Рынок принципиально меняет всю обстановку с планировани­ем, выдвигает новые, весьма жесткие требования. Меняются преж­де всего цели и задачи планирования. Раньше планирование рассматривалось организациями как средство «выколачивания» фондов от министерств и ведомств. Руководители организаций старались за­ложить в планы как можно больше резервов, завышали численность персонала, фонды заработной платы. Министерства и ведомства пы­тались умерить аппетиты организаций с помощью инструкций, ли­митов, нормативов. В общем происходило как бы перетягивание ка­ната между организациями и министерствами и ведомствами. Искусство планирования заключалось с позиции организаций в уме­нии прятать резервы, а с позиций работников министерств и ве­домств — в умении раскрывать подобные ухищрения. Теперь организации получили полную самостоятельность, а вме­сте с ней пришла и ответственность за планирование своей деятель­ности. «Директивы» и руководящие указания дают уже не министер­ства и ведомства, а рынок и конкуренция. Само планирование в этих условиях из средства сокрытия резервов, выбивания завышенных фондов и лимитов превращается в инструмент поиска резервов для улучшения деятельности организаций, повышения их конкурентос­пособности и выживаемости в жестких условиях рынка. Меняется и система показателей, с помощью которых планировался труд. Раньше министерства и ведомства устанавливали организациям в качестве основных показателей: численность персонала, темпы ро­ста производительности труда, уровень выполнения норм, фонд за­работной платы, величину средней заработной платы, систему окла­дов и тарифных ставок. В условиях конкуренции меняется роль и место этих показателей в планировании, выдвигаются новые показатели. Для рынка не имеет особого значения, какой сложился в организации фонд заработной платы или какой была средняя зарплата. Важен теперь другой пока­затель: сколько было затрачено труда на производство единицы из­делий. Причем сравнивать этот показатель придется с величиной, Достигнутой конкурентами. Таким образом, на первый план выхо­дят теперь уже не численность персонала, не фонд заработной пла­ты и не средняя зарплата и др., а величина расходов на персонал, от­несенная к единице изделия.