47. Структура контроллинга.

Сегодня под контроллингом на предприятиях подразумевается некий ключевой для данного предприятия или организации набор интегрированных систем и механизмов, соответствующий предопределённым требованиям менеджмента. Но всех их объединяет следующая «вертикальная» структура:

• объектно ориентированная работа <=> информационный поток (см. выше) <=> диспозитивная работа

«Горизонтально» можно описать любую контроллинговую работу, как часть диспозитивной работы со следующей структурой:

1. Планирование

2. Реализация и контроль

3. Анализ и обработка

4. Самосовершенствование

При этом существует понимание о самообучающихся организациях, где вышеперечисленные пункты находятся в постоянном цикле. Названия стадий отличаются от автора к автору, в особенности III. и IV. где и содержание в зависимости от подконтрольной системы меняется.

48. Виды контроллинга.

По времени осуществления:

• Предварительный – проводится до принятия решения, в целях предупреждения не верных или не обоснованных решений (при подборе персонала, при разработке материально-технической базы, при решении финансовых вопросов);

• Текущий – осуществляется в процессе исполнения запланированных решений. Переконтроль подчиненного производится непосредственным руководителем;

• Заключительный – осуществляется после реализации решения для проверки правильности выполнения.

По цели:

• Стратегический – предусматривает учет, оценку, анализ результата разработки и развития организации;

• Оперативный – нацелен на текущий учет, анализ текущих процессов на обеспечение выполнения принятый заданий.

Предмет контроля:

• Финансовый – ориентируется на конечные результаты. Объекты: прибыль, издержки производства;

• Административный контроль – распространяется на процессы деятельности и управление ими, как правило, имеет иерархическую структуру.

По масштабу:

• Полный – целостная система контроля постоянно функционирующая в организации;

• Выборочный – разовое мероприятие имеющее целевой характер

49. Особенности организации службы контроллинга.

Реализация контроллинговых функций невозможна без соответствующей организации службы контроллинга. Служба контроллинга входит в состав финансово-экономических служб предприятия, как и бухгалтерия, финансовый отдел, планово-экономический отдел (ПЭО). Однако служба контроллинга не подчиняется главному бухгалтеру или начальнику ПЭО, более того по своему статусу в организации служба контроллинга стоит выше их, поскольку имеет право затребовать любую необходимую ей финансовую информацию концентрирующуюся в этих службах. Вопрос полноты сбора необходимой информации очень важен для службы контроллинга ввиду выполняемых ею задач. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и на ее основе формировать рекомендации для принятия управленческих решений высшим руководством предприятия. Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора) и генерального директора, то целесообразно службу контроллинга подчинить напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов, начальник службы сбыта.  Для того, чтобы служба контроллинга эффективно функционировала, необходимо обеспечить соблюдение следующих требований:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать в нужном объеме необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, ПЭО, службы сбыта, службы материально-технического снабжения.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от любой финансово-экономической службы предприятия.

В реальной жизни при формировании нового подразделения – службы контроллинга может возникать сопротивление со стороны планово-экономического отдела, который может рассматривать деятельность службы контроллинга как «вторжение» на свою территорию, а также со стороны коллектива предприятия, который рассматривает новую службу как дополнительный проверяющий орган наказывающий «виноватого». Это сопротивление может выражаться в скрытом бойкотировании деятельности службы контроллинга, в отказе предоставлять необходимую информацию. Начальник ПЭО может рассматривать возникновение службы контроллинга как угрозу своему статусу и снижение авторитета, ввиду определенного привилигированного положения службы контроллинга на предприятии, которая также проводит экспертизу управленческих решений и формирует рекомендации для высшего руководства предприятия. Кроме того, начальник службы контороллинга, как правило, уверен в том, что его отдел и сам может справиться с работой, которую предстоит выполнять службе контроллинга.  Однако, принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы. Поэтому организация службы контроллинга как отдельного подразделения является наиболее оптимальным вариантом.  Плюсы такого варианта выражаютсяв следующем:  -достаточно оперативно происходит сбор информации; -сбор данных по состоянию затрат на предприятии осуществляется относительно быстро; -составляются качественные и полезные аналитические отчеты по затратам для руководства предприятия; -формируются ценные рекомендации по ценообразованию по видам продукции и услуг; -в отделе контроллинга централизуется анализ документооборота предприятия и происходит совершенствование документооборота на системной основе; -составляются методические указания по экономическому анализу и оценке инвестиционных проектов на системной основе. Характеризуя качественную сторону организации контроллинговой деятельности, следует отметить такие положительные стороны как: 

• возможность влиять на решения руководителей предприятия;

• равноправный статус контроллинговой службы с другими отделами, а в отношении права затребовать любую финансовую информацию из других подразделений предприятия контроллинговый отдел находится даже в привилегированном положении;

• четко обозначена ответственность конкретных сотрудников контроллингового отдела за сроки и объемы выполнения работы, что позволяет ее заранее планировать;

• совокупность вышеперечисленных плюсов позволяет обеспечить достаточно высокую скорость достижения целей службы контроллинга.

Несмотря на очевидные преимущества данного варианта, существуют и минусы, сопровождающие его внедрение и порождаемые в основном сопротивлением возникновению новой службы, которую рассматривают как дополнительный контролирующий орган, привносящий к тому же дополнительную нагрузку и требования сотрудникам других отделов.  Первоначально при создании служба контроллинга может представлять собой рабочую группу высококвалифицированных специалистов из 3-4 человек, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации. Данная группа выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководство оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе, периодически составляет развернутые экономические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия. Сбор контроллиговой информации на уровне цехов вначале возлагается на экономистов цехов, которые заполняют специальные формы для службы контроллинга. На первом этапе становления и функционирования состав службы контроллинга включает следующие должности:

• начальник службы контроллинга;

• контроллер-куратор цехов;

• контроллер-специалист по управленческому учету;

• контроллер-специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга несет ответственность перед своим непосредственным начальником – заместителем директора по экономике (финансовым директором), а также перед генеральным директором за:

• правильность применения методов, методик инструментов, позволяющих получить достоверную и объективную информацию об эффективности деятельности предприятия в целом и его подразделений; 

• выходящие документы, качество аналитических расчетов и прогнозов;

• своевременность выполнения процедур, установленных регламентом;

• неразглашение конфиденциальной информации.

В последствии по мере расширения штата контроллинговой службы в каждый цех назначается контроллер, который отслеживает и анализирует отклонения фактических данных работы цеха по затратам от плановых.