17. Сущность и свойства управленческого решения, процесс его формирования

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения основных функций управления: планирования, организации, координации, мотивации и контроля.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения цели системы менеджмента.

Альтернатива - это условное наименование, какого - то из возможных способов достижения цели. Выбор альтернативы - это выбор направления решения.

Целью называется формализованное описание того состояния, достижение которого отождествляется в сознании лица, принимающего решение, с решением проблемы.

Под решением понимается выбор альтернативы. Под управленческим решением понимается выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления.

Под вариантом понимается видоизменение, разновидность. Выбор варианта - это выбор способа реализации выбранной альтернативы.

Объект управленческого решения - система или операция. Субъектом управленческого решения может быть как управляющая подсистема организационно - производственной системы, так и лицо, принимающее решение.

Управленческое решение всегда носит директивный характер, т.е. поступает от руководителя (менеджера, директора, начальника и т.д.), и является сигналом действия коллектива.

В ходе процесса разработки и реализации решения руководитель использует свои знания и опыт практики, тем самым внося субъективный момент в выработанное решение.

Под качеством управленческих решений понимается совокупность параметров решений, обеспечивающих их успешное выполнение. В составе свойств управленческих решений выделяются следующие:

1. обоснованность как необходимость учета всей совокупности факторов и условий, связанных с разработкой решения. Это его всесторонняя сбалансированность по срокам, ресурсам и целям: если выбраны неверно цели, ошибка проявится быстро, и коррективы внести легко. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано;

2. своевременность как необходимость преодоления, устранения, смягчения возникающего противоречия. Своевременность решения определяется тем, на какой стадии оно принимается: в самом начале, когда конфликт только еще зарождается и его можно устранить без больших затрат; в период, когда он назрел и приобрел острые, открытые формы и уже неизбежны крупные потери и издержки, или на стадии, когда уже ничего не изменить и остается только подсчитать убытки и наказать «стрелочников»;

3. экономичность решения – это высокие конечные результаты при наименьших затратах, материализация передовой управленческой концепции в выборе стратегических направлений, движущих сил и сроков;

4. эффективность, т. е. принятие решения должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели;

5. осуществимость, т. е. решение должно быть реально осуществимо, и нельзя принимать нереальные абстрактные решения. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

Наиболее существенные характеристики упр. решения:

1. Решение представляет собой законченный результат управления, но этот результат нельзя считать окончательным для предприятия в целом: если решение только принято, то это ещё не гарантирует, что оно непременно будет выполнено. С учётом этого обстоятельства правильнее понимать содержание данного этапа именно как принятие решения и, соответственно, как промежуточный результат (необходимое, но не достаточное условие) деятельности предприятия в целом.

2. Необходимо четко разграничивать формальное наличие и реальное осуществление данного этапа. Формально решение, разумеется, принимается всегда, без этого управленческий процесс лишается такого обязательного свойства, как результативность. Однако если рассматривать решение во взаимосвязи с предыдущими этапами, то становится очевидным, что в беспроблемных ситуациях никакого подлинного формирования решения не происходит. Действительно, если нет проблемы, то и нет препятствий к достижению цели. На практике такого рода беспроблемные ситуации имеют место для предприятий, осуществляющих выпуск стандартной продукции на основе высокомеханизированных и автоматизированных технологий. Можно сделать обоснованный вывод о том, что повторяемость производственной (управляемой) деятельности влечет за собой повторяемость содержания управленческой деятельности, в том числе, принимаемых решений. Иначе говоря, меняется только календарный период, а всё остальное остается неизменным. Это означает, что формально решение принимается, но оно не является новым, а всего лишь повторяет (репродуцирует) прежние решения. Если последующее решение идентично предыдущим, то это и означает, что реальное осуществление данного этапа не имеет места. Другим крайним вариантом, приводящим к отсутствию данного этапа, следует считать наличие неразрешимой проблемы, главной причиной возникновения которой является влияние обстоятельств непреодолимой силы (так называемый форс-мажор). В соответствии с ранее проведенным анализом неразрешимая проблема понимается также как наличие антагонистического противоречия.

3. По определению, любое управленческое решение в сущности представляет собой воздействие, направленное на разрешение (снятие) имеющегося противоречия. Из этого следует, что основную долю в реальной управленческой деятельности составляют псевдорешения, в основных своих моментах повторяющие ранние сформулированные управленческие воздействия. Следовательно, соотношение действительных и формальных управленческих решений можно считать одним из оценочных показателей стабильности управляемой системы (чем больше повторяющихся решений, тем более стабильным = предсказуемым является производственный процесс и его результаты).

Завершающим этапом управленческого процесса является принятие решения. Отметим наиболее существенные характеристики данного этапа:

4. Решение представляет собой законченный результат управления, но этот результат нельзя считать окончательным для предприятия в целом: если решение только принято, то это ещё не гарантирует, что оно непременно будет выполнено. С учётом этого обстоятельства правильнее понимать содержание данного этапа именно как принятие решения и, соответственно, как промежуточный результат (необходимое, но не достаточное условие) деятельности предприятия в целом.

5. Необходимо четко разграничивать формальное наличие и реальное осуществление данного этапа. Формально решение, разумеется, принимается всегда, без этого управленческий процесс лишается такого обязательного свойства, как результативность. Однако если рассматривать решение во взаимосвязи с предыдущими этапами, то становится очевидным, что в беспроблемных ситуациях никакого подлинного формирования решения не происходит. Действительно, если нет проблемы, то и нет препятствий к достижению цели. На практике такого рода беспроблемные ситуации имеют место для предприятий, осуществляющих выпуск стандартной продукции на основе высокомеханизированных и автоматизированных технологий. Можно сделать обоснованный вывод о том, что повторяемость производственной (управляемой) деятельности влечет за собой повторяемость содержания управленческой деятельности, в том числе, принимаемых решений. Иначе говоря, меняется только календарный период, а всё остальное остается неизменным. Это означает, что формально решение принимается, но оно не является новым, а всего лишь повторяет (репродуцирует) прежние решения. Если последующее решение идентично предыдущим, то это и означает, что реальное осуществление данного этапа не имеет места. Другим крайним вариантом, приводящим к отсутствию данного этапа, следует считать наличие неразрешимой проблемы, главной причиной возникновения которой является влияние обстоятельств непреодолимой силы (так называемый форс-мажор). В соответствии с ранее проведенным анализом неразрешимая проблема понимается также как наличие антагонистического противоречия.

По определению, любое управленческое решение в сущности представляет собой воздействие, направленное на разрешение (снятие) имеющегося противоречия. Из этого следует, что основную долю в реальной управленческой деятельности составляют псевдорешения, в основных своих моментах повторяющие ранние сформулированные управленческие воздействия. Следовательно, соотношение действительных и формальных управленческих решений можно считать одним из оценочных показателей стабильности управляемой системы (чем больше повторяющихся решений, тем более стабильным = предсказуемым является производственный процесс и его результаты).

Анализ управленческих решений следует начинать с ранее рассмотренной схемы процесса управления. Основные характеристики УР могут быть выделены непосредственно из этой схемы.

Прежде всего, решение представляет собой результат управленческого процесса, но эта характеристика является формальной. Реальным результатом следует считать выполнение решения, так как оно, в конечном счёте, обеспечивается менеджментом. Очевидно, что конечная эффективность ПХД организации не может быть выше, чем эффективность принятых УР.

Общие требования к УР совпадают с требованиями, предъявляемыми к целям управления и включают следующую совокупность:

Формулируемость  измеримость  достижимость.

В тождестве требований проявляется взаимосвязь целей и решений в едином цикле управления.

Каждое из звеньев данной причинно-следственной связи характеризуется своим конкретным содержанием.

• Формулируемость отражает то, насколько чётко определена и в максимально возможной степени структурирована цель управления. Совершенно очевидно, что цель любой организации в обязательном порядке должна быть структурирована до оперативного уровня и до краткосрочного периода управления. Степень конкретизации по объекту управления OУ(F) может быть различной, что, в первую очередь, зависит от масштабов деятельности организации и её «размеров». Формулируемость можно считать обеспеченной в том случае, если содержание УР понимается однозначно и теми, кто решение принял (ЛПР – лица, принимающие решения) и теми, кто является его исполнителями;

• Измеримость – напрямую к самому УР не относится, измеримым должен быть результат выполнения решения. Как уже отмечалось, во всех без исключения конкретных системах организационно-экономического типа существует универсальная конечная мера, выражаемая денежными единицами (Д). Можно указать на наличие другой, столь же универсальной меры, которой является время. Данные меры для систем организационно-экономического типа можно считать обратимыми, то есть любые затраты дополнительные затраты времени приводят к денежным потерям, а любая экономия времени равнозначна некоторому излишку денег, что нашло свое образное выражение в известном всем и каждому афоризме Б.Франклина «Время – деньги». Естественно, должны существовать промежуточные измерители, которые можно разделить на две группы – натуральные и трудовые. Одной из обязательных задач менеджмента организации является обеспечение перехода натуральных и трудовых показателей в денежное измерение, без чего правильная оценка конечной эффективности деятельности организации невозможна. Самостоятельным аспектом измеримости является сравнительное измерение. В практике управления организацией всегда должны реализовываться, как минимум два варианта сравнения – ретроспективный анализ, целью которого является обоснование тенденции развития организации, а также «внешнее сравнение», при котором показатели деятельности организации сопоставляются с аналогичными показателями других организаций, действующих на том же сегменте рынка. Целью такого сравнения является обоснование выводов о реальных рыночных позициях организации. Таким образом, измеримость следует понимать в прямом значении, то есть как наличие совокупности различных измерений охватывающих все возможные варианты УР, а также с точки зрения наличия некоторых измерительных методов;

• Достижимость является наименее определенным требованием к УР. Прежде всего, это связано с возможностью неоднозначной трактовке самого термина, то есть в отсутствии его реального содержания. Вторая сложность связана с отсутствием количественных критериев перехода достижимости в недостижимость. Следовательно, достижимость в абсолютном большинстве случаев представляет собой не параметр, а оценочное суждение. В общем случае достижимость может быть определена как соотношение того уровня эффективности функционирование организации, который требуется для выполнения УР, и реального достижимого максимума эффективности.

Первым критерием оценки является разделение всей совокупности возможных решений на допустимые и недопустимые.

Очевидным критерием разделения является величина прогнозной прибыли, то есть недопустимыми признаются все УР, выполнение которых приводит к отрицательным значениям прибыли. Кроме того, весьма существенным является вопрос, на сколько больше 0 оказывается предполагаемая прибыль. Реально недопустимым следует считать те УР, которые приводят к формированию отрицательной прибыли:

а) в стратегическом периоде управления;

б) отрицательная прибыль имеет значимую величину.

Указанное требование может быть конкретизировано следующим образом: реальная величина допустимой прибыли и, соответственно, допустимости УР зависит от типа управленческой стратегии.

Очевидно, что для каждого из типов УС конкретное содержание УР не одинаково.

Вторая итерация УР предполагает разделение всей совокупности допустимых решений на 2 группы – рациональные и нерациональные. Критерием экономической рациональности является так называемая «барьерная ставка», то есть относительное выражение (в долях единицы или в процентах) той величины прибыли, которую собственник считает для себя минимально приемлемой, а менеджер обязан сформировать и обеспечить реализацию соответствующих УР.

Третья итерация является желательной, но не строго обязательной. Смысл различия УР по данному критерию заключается в переходе от рациональных УР к оптимальным. Экономическое содержание такого перехода состоит в следующем: достигаемая в результате реализации оптимальных УР прибыль соответствует такому её значению, которое возможно при максимальном для данной организации уровне задействования всех факторов производства. Такая величина прибыли обычно обозначается символом Пр_max.

Четвёртая (последняя) итерация определяет условия перехода от Пр_max к Пр_maxmax как результат реализации не только оптимальных, но и абсолютно своевременных УР. В данном случае увеличение прибыли до величины Пр_maxmax обеспечивается в связи с наличием наиболее выгодной для организации комбинации факторов внешней среды, что равнозначно сохранению, как минимум, в среднесрочном периоде управления наиболее благоприятной рыночной конъюнктуры.

Данный оптимум на практике недостижим по следующим причинам:

а) в нормальной рыночной экономической системе все отношения (в том числе, базовое – между продавцом и покупателем) воспроизводятся для условий равновесия. В свою очередь, базовым условием равновесия является некоторое превышение объёма предложения (AS) над объёмом платежеспособного спроса (AD). Указанный выше оптимум (Пр_maxmax) достигается при прямо противоположном условии;

б) длительная максимально благоприятная рыночная конъюнктуры реально может быть обеспечена только в олигопольной или монопольной ситуации, что также прямо противоречит нормальному рыночному равновесию, которое формируется в условиях, приближенных к условиям так называемой совершенной конкуренцией.

Основные выводы по результатам анализа заключаются в следующем:

1. Формирование и принятие УР представляет собой необходимое, но не достаточное условие обеспечения конечной эффективности. В УР должна быть безошибочно сформулирована задача исполнителя, конкретизированная до уровня всех необходимых параметров (сам исполнитель, требуемый результат выполнения задачи, сроки, объёмные и другие измерения результата решения задачи). Абсолютно обязательным условием при этом является соответствие любого УР требованиям формулируемости, измеримости и достижимости. Достаточность обеспечения конечной эффективности достигается только в процессе реализации (выполнения) УР.

2. Двумя наиболее существенными ограничениями с точки зрения возможностей достижения максимальной эффективности являются:

а) наличие слабо учитываемых и не учитываемых условий (как при формировании, так и при реализации УР). При прочих равных условиях высокой степенью определенности характеризуются факторы внутренней среды (эндогенные) и ближайшего внешнего окружения, а высокой степенью неопределенности отличаются факторы общего внешнего и природного окружения.

3. При прочих равных условиях воздействие абсолютно неустранимого субъективного фактора может порождать последствия, приводящие как к повышению, так и к понижению уровня эффективности. Объективной закономерностью, постоянно проявляющейся в поведении и действиях преобладающего числа субъектов, следует считать то, что ещё на рубеже XIX и XX веков было определено как «работа с прохладцей». При этом для получения дополнительной эффективности труда работнику требуется дополнительный мотив, а работа с неполной отдачей является следствием заведомо присутствующего «встроенного» мотива. Из этого следует, что в процессе выполнения УР наиболее вероятным является отрицательное отклонение (уменьшение) от максимального уровня эффективности, предусмотренного при принятии УР. В результате абсолютное большинство принимаемых УР заведомо ориентировано не на максимум эффективности (так называемый нормативный уровень интенсивности труда).

4. Реализация любого УР в реальной практике предприятия представляет собой не единовременный акт, а некоторый процесс срок выполнения. Это означает, что могут возникнуть дополнительные обстоятельства, не учтенные при принятии УР и способные повлиять на уровень эффективности в обе стороны. Это означает, что некоторые из УР по ходу их выполнения требуется скорректировать («перерешить»). Степень определенности и гарантированности выполнения УР непосредственно связана с тем, к какому периоду управления они относятся. Полноценными молено признать только те УР, которые относятся к оперативному периоду управления. Только для них может быть обеспечена требуемая параметризация (в частности, по необходимым для выполнения фактором производства), для тактических и, тем более, стратегических УР реально могут быть конкретизированы только два вектора из декомпозиционной структуры III, но и они с очень высокой степенью вероятности должны будут подвергнуться корректировке.

5. Основным свойством любого нормально организованного процесса функционирования экономической системы является регулярная повторяемость единичного управленческого цикла. Из этого следует, что столь же гарантированно воспроизводятся и все этапы этого цикла. Следовательно, принятие УР можно рассматривать, как самостоятельный подпроцесс в рамках общего процесса управления.

18.Кадры управления, роль менеджеров в системе управления, оценка качества труда менеджера.

Управление (менеджмент) — процесс сочетания ресурсов для достижения поставленной цели. Управление в той или иной форме существовало всегда там, где люди работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества: - социальной – необходимость установления и поддержания порядка в группах, в социальных сообществах; - экономической – необходимость в производстве и распределении ресурсов; - оборонительной – защита от врагов и диких зверей. Исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Характерным для руководителя в работе является кратковременность, разнообразие и фрагментарность. Роли руководителя: Роль - является набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». По классификации Минцберга выделяется 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. 1)Роли, связанные с принятием решений. Менеджер определяет направление роста организации. При этом он изыскивает для этого возможности как внутри организации, так и за ее пределами; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения; контролирует разработку определенных проектов. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер отвечает за корректировочные действия. Он отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации. Представляет организацию на всех значительных и важных переговорах. 2)Информационные роли  Менеджер собирает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера о внешней и внутренней среде организации, которую использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внутренней и внешней информации, поступающей в организацию. Распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и основные цели организации. Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли. 3)Межличностные роли Менеджер – символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового и социального характера. Отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор, подготовку работников. Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги.

Оценка качества труда менеджера:

19. Требования к информации, используемой в процессе управления.

Все характеристики информации следует оценивать в динамики, т.к. с течением времени происходят изменения как во внутренних, так и во внешних факторах, действующих на предприятие. Это сказывается на составе информации (в меньшей мере) и на параметрах информации (в большей мере).

В наиболее общем виде критерием оптимальности для информации, используемой в управленческом процессе, следует считать степень её соответствия составу задач управления.

Полнота (П) – степень удовлетворения информационным запросам. В количественном выражении полнота может выражаться посредством коэффициента информационной обеспеченности: . Степень превышения единицы не должна быть чрезмерной. Определяющим условием качества информации является то, насколько правильно определены суммарные информационные потребности. Информационные потребности определяются не только на фиксированный момент времени, но и с учётом необходимости проведения ретроспективного анализа, например, при оценке темпов роста, а также при осуществлении перспективных прогнозов.

Точность (Т) – степень соответствия информации фактической ситуации.

. Неточной является информация, которая отвечает условию полноты, но содержит отклонения данных от фактического состояния описываемого информацией объекта. Во многих реальных управленческих ситуациях абсолютная точность информации не требуется, данные должны принадлежать к так называемому доверительному диапазону.

Актуальность (А). Актуальной может считаться любая управленческая ситуация (и описывающая её информация), для которой изменение величин оценочных показателей признаётся несущественным. Актуальность информации является прямым следствие стабильности производственного процесса.

Все эти характеристики имеют относительный характер. Относительность выражается в конкретных задачах управления.

Совокупность характеристик полноты, точности и актуальности формируют главное свойство информации – достоверность (Д). Достоверность, следовательно, .

20.Вторая (развернутая) конфигурация декомпозиционной структуры системы управления

Детализированная декомпозиционная структура (II) имеет следующий вид (рис. 4):

Рис.4. Детализированная декомпозиция системы менеджмента (декомпозиционная структура – II)

Дадим краткий комментарий:

1. Результат декомпозиции представляет собой так называемую вложенную структуру («матрешка»), то есть, каждый последующий уровень формируется, как совокупность всех предыдущих;

2. С точки зрения той роли, которую они играют в производстве и управлении уровни декомпозиции могут быть дополнительно разделены следующим образом:

IIа – обеспечивающий уровень. Он включает техническую и технологическую подсистемы. Это, своего рода, «инертные» составляющие системы управления, которые сами по себе не создают никакого полезного эффекта. Иначе говоря, если к технике и технологии не добавлен человеческий труд, то и техническая, и технологическая подсистемы останутся бесполезным балластом. Наличие в полном объеме техники и технологии требуемого качества представляет собой необходимое, но не достаточное условие осуществление строительного процесса, единство «инертных» элементов производства. Именно в этом смысле совокупность технической и технологической подсистем следует понимать как обеспечивающий уровень;

IIб – реализационный уровень, содержанием которого является организационная подсистема. Реализационным он называется потому, что именно в результате совместного труда, то есть, объединенного овеществленного (прошлого) труда, выражением которого являются средства производства, и живого труда работников различных строительных специальностей становится возможной фактическая реализация производственного процесса. Организационная подсистема трансформирует необходимое, но не достаточное условие в необходимое и достаточное;

IIв – оценочный уровень, содержанием которого является экономическая подсистема. Сущность рассматриваемого уровня заключается в оценке эффективности деятельности организации с точки зрения стратегических целей её развития;

IIг – развивающая компонента, какой, по существу, и является социальная подсистема. Конечный фактор развития всегда имеет социальное содержание, «человеческое измерение», одних лишь технических, технологических, организационных и экономических факторов для эффективного и гарантированного развития организации недостаточно. Для социальной подсистемы критерием эффективности является единство интересов и вытекающее из него тождественное понимание целей деятельности организации;

3. Декомпозиционная структура системы менеджмента идентична по своему составу и иерархии такой же структуре управляемой (производственной) системы. Это очевидно, так как в этом и в другом случае имеет место процесс труда. В соответствии с ранее выполненным анализом должны быть подвергнуты к рассмотрению все компоненты этого процесса применительно к управленческому труду.

4. Основным свойством иерархической структуры является вложенность, смысл которой заключается в следующем:

• каждый более высокий уровень декомпозиции гарантированно включает в себя все предыдущие, несмотря на то, что каждый из этих уровней имеет различную содержательную характеристику;

• вложенность понимается также как совокупность у каждого более высокого уровня иерархии всех тех свойств, которые имеются у нижних уровней, плюс те свойства, которые являются специфическими именно для данного уровня. Одной из принципиальных особенностей декомпозиционной структуры производства и менеджмента является то, что на каждом более высоком иерархическом уровне конечная эффективность является меньшей, чем на предшествующем уровне, при этом падение эффективности происходит нарастающим темпом.

21. Основные типы связей в системе управления, их содержание и влияние на эффективность.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

22. Объективные предпосылки и закономерности возникновения научного менеджмента.

Как и все остальные виды человеческой деятельности, управление производством представляет собой отражение объективных потребностей общественной практики. Из этого следуют, как минимум, два вывода:

• управление производством сначала существовало, как практическая деятельность, то есть прошло через обязательную донаучную стадию;

• управление производством, по определению, представляет собой закономерное следствие, а порождающей причиной служит само производство и закономерности его развития.

Можно представить следующую, единую для всех видов общественной жизни стадийность развития:

I стадия – отсутствие конкретного вида практической деятельности (в данном случае, производства), как такового. Причиной отсутствия является то, что соответствующие потребности либо еще не сформировались, или могут быть удовлетворены без осуществления такой деятельности. До того, как вступить в общественное существование, человек пребывал в существовании биологическом (историки это называют животной стадией человеческого развития). Естественно, в силу своей биологической природы человек всегда испытывал потребность в пище (в общепризнанной иерархии А.Маслоу эти потребности считаются базовыми и определяются как потребности в энергообмене). Однако это вовсе не означает, что питекантроп на пару с неандертальцем основали пищевую промышленность и начали производить продукты питания. Конечно, можно сказать, что у них на это не хватило бы разума. Однако действительная причина кроется в другом –людям на протяжении сотен тысяч лет своего существования просто не было необходимости изобретать какие-то особые способы удовлетворения потребностей в пище, им все предоставляла окружающая природа. Вся деятельность по добыванию необходимых продуктов питания (охота, собирательство, рыболовство) была присваивающей, человек все брал у природы, ничего не добавляя своим производящим трудом. Когда возможностей окружающей природы стало недостаточно для удовлетворения неуклонно возраставших потребностей, человек вынужденно перешел к производящей деятельности. Эту производящую деятельность еще нельзя считать производством в современном понимании. Она осуществлялась от случая к случаю, не имела организованного характера и больших масштабов. В упрощенном виде содержание рассматриваемой стадии может быть представлено следующим образом (рис.10):

Рис.10. Содержание этапов допроизводственной стадии

II стадия – наличие производства и управления, как видов практической деятельности. В данном случае, прежде всего, необходимо разграничивать формальное и реальное толкование труда. Экономический смысл приобретает только та трудовая деятельность, которая является созидательной, то есть в результате которой появляется что-то, дополняющее вещество природы. В течение длительного исторического периода созидательная трудовая деятельность не трансформировалось в производство. В чем заключаются критерии различия между регулярной созидающей трудовой и производством?

Главным признаком производства

III стадия – возникновение научного управления, то есть самостоятельной области науки, объединяющей достоверные знания о предпосылках, генезисе, сущности, содержании и формах существования управления. Первой из научных школ, самостоятельным объектом, изучения которых был управленческий процесс, явилась “школа научного управления”. Ее основателем был американский инженер Фредрик Уинслоу Тейлор (1856-1915). Основным результатом данной школы явилась научная организация труда (НОТ). Кроме того, выделяют “школу административного управления ” (Анри Файоль). Основным результатом данной школы следует считать раскрытие содержательной характеристики управленческого процесса, а также последовательность действий менеджмента – причинно-следственная связь, определяющая полноту и законченность управления. Третья из школ носит название “школа человеческих отношений” (Элтон Мейо). Главным результатом данной школы являются выявление так называемого синергетического эффекта, а также неформального лидерства организации.

Основными признаками научного управления следует считать:

• выявление объективных закономерностей осуществления и развития управления как самостоятельного вида человеческой деятельности на основе определения постоянно повторяющихся элементов управленческого процесса и наиболее вероятных его результатов. В данном случае проявляются и прямая, и обратная связи. Прямая связь заключается в том, что в качестве закономерности признается наступление определенного результата вследствие осуществления определенной последовательности действий по управлению. Обратная связь означает, что если мы хотим достигнуть определенного результата, то для этого работникам управления необходимо совершить столь же определенную последовательность действий;

• определение сущности, содержания и форм управленческого процесса. Здесь можно отметить один интересный момент. Люди, осуществляя в течение длительного времени и в больших масштабах правильные практические действия, очень часто оказываются не в состоянии объяснить, почему эти действия являются правильными. Возникает противоречие между обыденным здравым смыслом, проявляющимся в практике, и абстрактным мышлением, с помощью которого вырабатываются общие понятия, отражающие сущность всего происходящего в действительности. Поэтому в большинстве случаев законченное определение сущности формулируется гораздо позже (ранее это было проиллюстрировано на ньютоновском числа). Без определения сущности изучаемого объекта, явления или процесса говорить о научности невозможно в принципе, практическая деятельность сама по себе способна выявить только их содержание. Собственно говоря, именно наличие правильного определения сущности определяет достоверность знания, благодаря чему оно становится научной теорией. Изложенные причины объясняют тот факт, что управленческая деятельность насчитывает гораздо более длительную историю, чем научное управление;

• комплексное обоснование управления, как особого вида человеческой деятельности. «Особость» любого конкретного вида человеческой деятельности определяется содержанием труда. В обобщенном виде содержание любого труда является одинаковым, – это физические и умственные затраты. Однако не подлежит сомнению, что конкретное содержание различается в зависимости от того, что должно быть результатом труда. И портной, и сапожник совершают ручные операции, но это вовсе не означает, что они делают одно и то же. Соответственно, научный менеджмент должен определить содержание управленческого труда, его принципиальные отличия от других видов человеческой деятельности;

• основным методом анализа управления является системный подход. Мы ничего не сможем понять в управлении, не обеспечим достоверного знания о нём, если не будем анализировать всю совокупность вопросов, относящихся к управленческой деятельности. Иными словами, мы должны осуществлять анализ управления, имея в виду, прежде всего, его целостность. С другой стороны, управленческий процесс объединяет множество разнородных элементов, которые нужно анализировать не только, как часть целого, но и в отдельности. Системный подход и призван обеспечить непротиворечивое единство анализа в целом и поэлементно, выявление существенных связей между отдельными элементами;

• обязательное наличие количественной составляющей анализа управления. На это обстоятельство необходимо обратить особое внимание тех, кто изучает основы менеджмента. К глубокому сожалению получило достаточно широкое распространение убеждение в том, что общественные науки ограничиваются только качественным анализом, что их содержание можно точно изложить, обращаясь только к таким определениям, как «хорошо», «плохо», «повысить», «расширить», «улучшить» и т.п. Это – огромное заблуждение. Нет ничего более неправильного, чем ограничивать сферу действия математики только естественными науками. Строго говоря, то, что не содержит в себе количественного анализа, нельзя считать наукой в полном смысле. К.Маркс высказался на этот счет совершенно определенно: «Всякая наука является наукой ровно настолько, насколько в ней содержится математики». Кому-то такая точка зрения может показаться излишне категоричной, но всё развитие науки однозначно свидетельствует об увеличении роли количественных методов. Так, например, если обратиться к весьма, на первый взгляд, далекой от точности области знаний, как языкознание, то можно констатировать, что в ХХ веке бурное развитие получила математическая лингвистика, а специалисты по сравнительному языкознанию без математических методов вообще чувствуют себя, как без рук. Можно вспомнить и классический пример из биологии. Основоположник генетики Г.Мендель вывел точные количественные пропорции появления доминантных и рецессивных генов в последующих популяциях. В научном менеджменте использование количественных методов также прогрессивно нарастает. Конечно, в нём уровень точности, количественной определенности никогда не будет таким, как в естественных науках (в чём, собственно, и выражается основное отличие закономерностей от законов). Однако в любом случае следует стремиться к максимально возможной точности. По этому поводу можно привести справедливое высказывание: «Если кто-то утверждает, что дважды два равно пяти, не торопитесь над ним смеяться. Может быть, до него все думали, что это одиннадцать».

23. Третья (законченная) конфигурация декомпозиционной структуры системы управления.

Законченная модификация декомпозиционной структуры системы менеджмента

Обязательно выделяется вектор иерархии управления (Iупр.) с соответствующими уровнями С, Т и О (соответственно, стратегическое, тактическое и оперативное управление). Никаких затруднений не вызывает определение объектного вектора (Оупр.) – абсолютно очевидно, что объектом управления может быть только некоторый процесс (см. ранее), который применительно к организации представляет собой процесс ПХД. Этот общий процесс по формальному признаку может быть разделен на части в соответствии с основными видами ПХД. Для любых конкретных видов ПХД, общая совокупность используемых факторов является одинаковой (в интегрированном виде эта совокупность представляет собой используемый капитал).

Само наличие временного вектора является абсолютно очевидным, проблема заключает в обосновании параметров, то есть какую именно длительность периода управления следует считать долго-, средне- и краткосрочной.

Информационные характеристики процесса управления. Итоговые выводы по анализу содержательной характеристики процесса управления заключаются в следующем:

• представленная законченная модификация III предусматривает, что в любом конкретном варианте декомпозиционной структуры по отношению к любому выделенному фрагменту системы управления и по отношению к системе в целом осуществляется вся совокупность ОФУ, ЧФУ и ЗУ. (в скрытой форме), исполнители конкретных ЗУ содержатся в векторе О (F);

• реальное осуществление, как управленческого, так и производственного процесса возможно только при наличии задач управления. При этом следует отметить, что каждая из ЗУ можно считать одинаковыми с точки зрения технологии их постановки, а также по наличию одних и тех же обязательных характеристик (содержание задачи, исполнитель, срок исполнения);

с другой стороны, каждая из ЗУ отличается от другой именно по конкретному содержанию, исполнителю и сроку исполнения;

• необходимо учитывать, что функциональная структуризация процесса управления не совпадает с его организационной структуризацией. Таким образом, в явном виде ни одна из общих функции правления не осуществляется какими-либо конкретными подразделениями аппарата управления. На практике преобладает подход, в соответствии с которым компетенция менеджера определяется характером детализации вектора О (F);

• можно констатировать, что имеет место следующий логический переход:

ПУ  полное сходство  ЗУ  различие  ЧФУ = сходство  ОФУ единство

В этом проявляется различие понятий «Управленческий процесс» и «Управленческий труд» (последний не имеет никаких специфических особенностей в пределах системы управления, труд всех без исключения менеджеров является одинаковым).

В этой связи необходимо чётко разделять сотрудников аппарата управления по критерию результата их труда. Очевидно, что в любой реальной организации всегда существуют сотрудники, принадлежность которых к аппарату управления (менеджменту) является сугубо формальной, так как они осуществляют только ПУ или решают задачи обеспечивающего характера (прежде всего, по информационному обеспечению и по созданию определенных условий труда). Таким образом, N_{менеджеров} < N_АУП (где N_АУП – общая численность административно-управленческого персонала), а критерием реальной принадлежности к менеджменту следует считать участие работника в формировании и принятии управленческих решений.

24. Понятие организации. Формальная и неформальная организация. Процесс формирования организационных структур.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Любую группу людей, объединенных для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организацию и исследовать все проходящие в ней организационные процессы. Для четкой работы организации необходимо следующее: 1) цели должны быть понятны всем работникам; 2) система целей должна реализовывать глобальную цель; 3) информационные каналы не должны иметь узких мест; 4) работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность; 5) удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотиваций. Рассмотрим структуру организации.

Формальные и неформальные организации

Термин "управление"‚ как правило‚ применяется к формальным организациям, однако существуют и неформальные организации. В каждом коллективе наряду с формальной организационной структурой существуют неформальные (неофициальные) взаимоотношения между членами коллектива.

    Формальная организация- созданная по воле руководства для достижения целей организации. Это командные группы, комитеты, рабочие группы. Их функции - выполнение конкретных задач и достижение целей.

    Неформальная организация - это стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели). Отличия формальной и неформальной организации:

• в формальной организации отношения регламентированы, в неформальной‚- нет. Процесс управления относится только к созданию и функционированию формальной организации;

• формальная организация планируется руководством, неформальная имеет спонтанный характер создания. Основами отношений являются личные симпатии, общность взглядов, целей, интересов, дружеские отношения(выделяется неформальный лидер).

Организационная структура--совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органов управления.

Организационная структура отражает строение системы управления -- вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.

В зависимости от соотношения уровней и структуры подразделений различают следующие виды организационных структур:

1) линейную -- руководители низших ступеней подчиняются одному руководителю более высокого уровня;

2) функциональную -- каждый руководитель имеет право давать указания только по вопросам его компетенции, т.е. отвечает за определенный участок работы;

3) линейно-функциональную--линейные руководители отдают распоряжения и принимают решения при участии функциональных служб;

4) матричную -- широкая сеть горизонтальных связей, взаимодействие руководства проектов с руководством функционального подразделения;

5) матрично-штабную -- отражает все виды руководства и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за специальным штабом-координатором.

25. Особенности строительного производства и их влияние на процесс управления.

Особенности строительного производства:

1. Зависимость от внешних условий (грунт, климат и т.п.);

2. Производственный (строительный) инвентарь и техника – движимое имущество, а готовая продукция – недвижимость (здания и сооружения);

3. Длительные временные сроки на подготовку и реализацию проекта;

4. Высокие ресурсные затраты, в том числе и время, деньги и человеческие ресурсы;

5. В процессе строительства могут принимать участие компании разного профиля (водоснабжение, электрификация, отделка и т.д.);

6. Условия работы на открытом воздухе;

7. Нестационарность рабочих мест (перемещение по объекту строительства и между объектами);

8. Неоднотипность проектных решений и, как следствие, различие технологии производства;

9. В сфере строительства изменения происходят в основном постепенно (редко что либо кардинально меняется).

Влияние на процесс управления:

• Приходится учитывать множество внешних факторов: климат, сейсмическая активность, возможные погодные катаклизмы, подъездные пути, регулирование местными властями и т.п.

• Предметы и средства труда зависят от конкретного проекта и могут существенно различаться, также необходимо доставить всю необходимую техническую базу на объект, организовать постоянное и своевременное снабжение стройки необходимыми ресурсами;

• Т.к. процесс строительства рассчитан на длительный срок, то требуется тщательное долгосрочное планирование, продуманная координация совместной деятельности всех участников строительного процесса (не только рабочих звеньев, но и самостоятельных предприятий);

• Если задействовано большое количество человеческих ресурсов, то может потребоваться организация временного жилья.

Отличие строительной отрасли от других заключается в том, что ни одна другая отрасль объектов недвижимости не создает. То же самое можно сказать про любую другую отрасль: она выделяется среди других несовпадающим видом своей конечной товарной продукции. Существует еще и подотраслевой уровень - производство строительных материалов, выпуск строительных изделий и конструкций (это называется строительная индустрия). И подотраслью, и отраслью обязательно управляют соответствующие организации.Нижний уровень иерархии объектов управления представляет собой совокупность конкретных предприятий, каждое из которых, невзирая на отраслевые отличия, занимается одним и тем же – предпринимательской деятельностью. Управление предприятием, то есть основной вид управленческого процесса в системах организационно-экономического типа и представляет собой менеджмент.

Наиболее существенные особенности строительной отрасли:

• длительность производственного процесса (то есть большая по сравнению со многими другими отраслями продолжительность цикла создания законченной товарной продукции);

• очень большие объемы вкладываемых в строительство денежных средств (инвестиций)(то называется капиталоёмкостью и по этой характеристике строительство также выделяется среди других отраслей);

• непосредственное влияние окружающей природной среды (по этому признаку строительство и все его конкретные виды можно считать уникальной отраслью – только здесь имеет место непосредственный контакт с природной средой, поскольку строительство осуществляется на открытом воздухе).

26. Социально-психологические методы управления.

Социально-психологические методы. Абсолютная необходимость использования таких методов продиктована объективными обстоятельствами, а именно:

• любое предприятие функционирует только благодаря деятельности людей, объединенных в организованные социальные группы (низший уровень организации – звено, высший – персонал предприятия в целом);

• участвующие в процессах производства и управления люди представляют собой не только субъектов со своими экономическими мотивами, кругом обязанностей, профессиональными и квалификационными характеристиками, но и индивидуумов со своими индивидуальными интересами, склонностями, типом поведения. Это означает, что максимальная эффективность, наряду с другими обстоятельствами, будет обеспечена в том случае, когда произойдёт «смыкание» объективной и субъективной компонент, то есть когда труд, обусловленный экономическим принуждением и профессиональными рамками, становится творческим трудом. Использование данных методов основано на исследованиях, проведенных в 1927-1930 г.г. Элтоном Мейо (Хотторнские эксперименты). Основным результатом этих экспериментов является вывод о том, что результирующая производительность труда не в полной мере и не напрямую зависит от технических, технологических и организационных условий. Самым существенным образом на неё влияет микроклимат в трудовом коллективе, наличие в нем лидера, в том числе, неформального. Результатом воздействия социально психологического фактора становится оптимальный ритм работы коллектива и, как следствие, максимально возможная производительность труда совместного труда.

В практике менеджмента достижение социально-психологической эффективности представляет собой одновременно:

• стратегическую цель, что обусловлено нахождением социальной подсистемы производства и управления на высшем уровне системной иерархии;

• длительный процесс, так как, во-первых, даже при сходстве интересов индивидуумы никогда не бывают тождественны друг другу, а во-вторых, всегда имеют место различия в профессиональной подготовке и уровне квалификации конкретного работника;

• постоянный процесс, что объясняется мобильностью персонала предприятия (в общем случае некоторая текучесть кадров всегда имеет место). Кроме того, производство во времени последовательно развивается (то же относится и к менеджменту), а следовательно, условия трудовой деятельности изменяются, что требует обеспечить социально-психологическую «перенастройку» персонала.

Социально-психологические методы. Абсолютная необходимость использования таких методов продиктована объективными обстоятельствами, а именно:

• любое предприятие функционирует только благодаря деятельности людей, объединенных в организованные социальные группы (низший уровень организации – звено, высший – персонал предприятия в целом);

• участвующие в процессах производства и управления люди представляют собой не только субъектов со своими экономическими мотивами, кругом обязанностей, профессиональными и квалификационными характеристиками, но и индивидуумов со своими индивидуальными интересами, склонностями, типом поведения. Это означает, что максимальная эффективность, наряду с другими обстоятельствами, будет обеспечена в том случае, когда произойдёт «смыкание» объективной и субъективной компонент, то есть когда труд, обусловленный экономическим принуждением и профессиональными рамками, становится творческим трудом. Использование данных методов основано на исследованиях, проведенных в 1927-1930 г.г. Элтоном Мейо (Хотторнские эксперименты). Основным результатом этих экспериментов является вывод о том, что результирующая производительность труда не в полной мере и не напрямую зависит от технических, технологических и организационных условий. Самым существенным образом на неё влияет микроклимат в трудовом коллективе, наличие в нем лидера, в том числе, неформального. Результатом воздействия социально психологического фактора становится оптимальный ритм работы коллектива и, как следствие, максимально возможная производительность труда совместного труда.

Использование данных методов связано с целым рядом объективных сложностей. Наиболее очевидной из них является фактор времени, так как уровень эффективности совместного труда самым непосредственным образом связан с тем, насколько длительным для участников этого труда он является совместным (при этом длительность находится в обратной зависимости от уровня квалификации). Это означает, что в практике менеджмента достижение социально-психологическиой эффективности представляет собой одновременно:

• стратегическую цель, что обусловлено нахождением социальной подсистемы производства и управления на высшем уровне системной иерархии;

• длительный процесс, так как, во-первых, даже при сходстве интересов индивидуумы никогда не бывают тождественны друг другу, а во-вторых, всегда имеют место различия в профессиональной подготовке и уровне квалификации конкретного работника;

• постоянный процесс, что объясняется мобильностью персонала предприятия (в общем случае некоторая текучесть кадров всегда имеет место). Кроме того, производство во времени последовательно развивается (то же относится и к менеджменту), а следовательно, условия трудовой деятельности изменяются, что требует обеспечить социально-психологическую «перенастройку» персонала.

В ряде случаев изменение условий производства носит кардинальный характер (например, переход на автоматизированный режим). Это приводит к резкой трансформации всех уровней системной иерархии, включая социальную подсистему. В результате могут резко ухудшиться такие характеристики, как востребованность работника, его социальный и личностный статус на предприятии, а в итоге всё может закончиться ситуацией резкого психологического дискомфорта. Другой объективной сложностью является реально существующее различие степени зрелости социальной группы. В соответствии с теоретическими основами социологии выделяются, как минимум четыре уровня такой зрелости:

Коллектив

формальная группа

н еформальная группа

диффузная группа

Диффузная группа – низший уровень, который отражает ситуацию случайного соединения случайных людей (например, группа людей, ожидающих автобус на остановке). В реальной практике предпринимательской деятельности может иметь место видоизмененная диффузная группа, то есть: объединение всегда является неслучайным, но это не исключает наличия «случайных людей», их может не связывать до начала совместной деятельности ничего, кроме личного знакомства.

Неформальная группа – примерно то же самое, что группа по интересам. Отличительной особенностью данной группы является принципиальное отсутствие структуры (а значит, субъектности). Это не исключает, а в большинстве случаев предполагает наличие неформального лидера. Неформальная группа основана на едином понимании интереса, но этот интерес не становится видом специальной деятельности.

Формальная группа является организованной по определению, так как форма равнозначна наличию организационной структуры. В любых ситуациях необходимо учитывать, что исходным моментом организации являются механизмы принуждения. Это означает, что любой сотрудник персонала предприятия должен интегрироваться в заведомо имеющейся и обязательный для него организационный формат.

Коллектив – высшая форма социальной зрелости, отличительной особенностью которой является добровольно признаваемое единство интересов.

С учетом реально действующих условий и ограничений полное единство интересов не может быть достигнуто в принципе, так как имеют место разнохарактерность выполняемого труда, различия в условиях формирования социального статуса и в самом статусе. Если не использовать адекватные социально-психологические методы, то это обязательно приведёт к возникновению конфликтных ситуаций.

Как и для других методов, цель использования социально-психологических методов заключается в максимально возможной мотивации работника. Если бы у человека не было потребностей в самореализации, то отпала бы необходимость использования социально-психологических методов.

27. Сравнительный анализ эффективности управленческих решений.

28. Линейная структура управления предприятием.

• линейная структура управления. В данном случае последовательно проводимая фрагментация системы управления определяется главным образом фрагментацией производственного процесса. Так, например, строительная организация может иметь территориально рассредоточенные подразделения с аналогичным характером производства. Это закономерно приводит к необходимости формирования детализирующего уровня управления. Современный этап развития предпринимательской деятельности (полная конфигурация бизнеса) предусматривает наличие в развитой организации трех разнохарактерных направлений – основная деятельность, инвестиционная деятельность и финансовая деятельность. Из этого следует, что минимальное количество звеньев должно равняться четырем (основная + вспомогательная + инвестиционная + финансовая). Главной отличительной особенностью данного типа ОСУ является то, что на каждом уровне и в каждом звене общей системы управления осуществляется полный набор управленческих функций и сохраняется полная субьектность управления, но по последовательно сокращающейся сфере компетенции. Можно сделать вывод, что в данном типе ОСУ не происходит никакого перераспределения управленческих отношений, они «тиражируются» в последовательно убывающем масштабе при переходе на каждый более низкий уровень управления или при появлении дополнительного звена в границах одного уровня.

Недостатки данного типа ОСУ являются вполне очевидными:

• на определенном этапе развития она входит в объективное противоречие с последов нараст спец упр, кот в свою очередь требует углубления профессиональных знаний по последовательно детализированным конкретным областям общей системы менеджмента;

• в конечном счете ответственность за результаты деятельности несёт один человек. Таким образом, принцип единоначалия не подтвержден равной степенью ответственности;

• исключается возможность «тиражирования» производственных подразделений при нарастании объёмов работ. Строго говоря, количественный критерий формирования ОСУ, согласно которому N_{подразд} = f (V) нельзя признать обоснованным;

29. Характеристика процесса управления, его структура и взаимосвязь этапов.

Важная характеристика любого процесса – его протяжённость во времени.

Обобщённая схема управленческого процесса:

Данная схема представляет собой 4 взаимосвязанных и последовательно выполняемых этапа, т.е. каждый последующий этап может быть выполнен только при условии окончания всех предыдущих.

Цель определяет желаемое направление деятельности (целенаправленность). Именно целеполагание является важнейшей характеристикой любого управленческого процесса, поскольку именно цель определяет все дальнейшие направления действий.

Следующим этапом управленческого процесса является ситуация. Под ситуацией понимается положение управляемой системы относительно цели. Вариантом определения ситуации является сравнение фактических и плановых показателей.

Под проблемой понимается наличие основного противоречия, ставящего под угрозу выполнение цели.

Решение представляет собой вариант воздействия, направленного на разрешение/снятие имеющегося противоречия.

30. Управленческая ситуация, ее типы и характеристика.

Под ситуацией понимается положение управляемой системы относительно цели. Вариантом определения ситуации является сравнение фактических и плановых показателей.

Все ситуации различаются только по признаку степени соответствия цели и, следовательно, могут быть разделены на два типа, а именно:

1. Ситуации, которые не ставят под угрозу срыва выполнение цели. Сам факт наличия отклонений не является признаком того, что ситуация должна оцениваться, как неудовлетворительная – значение имеют величина и частота возникновения отклонений. Все ситуации, для которых соблюдается соотношение ±∆ ≤ ε, признаются удовлетворительными с точки зрения достижения цели. Под ε понимается предельно допустимая величина возможных отклонений, то есть ε = lim (±∆);

2. Ситуации, приводящие к реальной вероятности невыполнения плана, то есть те, для которых имеет место соотношение ±∆ > ε. В данном случае значение имеет и частота возникновения нежелательных отклонений, поскольку в любой вероятной системе превышение допустимого диапазона отклонений может иметь место как статистический эффект.

Следующим этапом управленческого процесса является определение ситуации:

цель

ситуация

II.

Управленческая ситуация – это характеристика сложившегося состояния производственной организации и ее звеньев, которое с точки зрения субъекта управления может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. В последнем случае ситуация становится проблемной, она характеризует реальные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта.

В теории и практике управления под ситуацией понимается положение управляемой системы относительно цели (это прямо выражается взаимосвязью элементов схемы ЦЕЛЬ→СИТУАЦИЯ). Соответственно, чем в большей степени конкретизирована цель, тем более точно мы можем определить ситуацию. На практике самым распространенным вариантом определения ситуации является сравнение фактических и плановых показателей. В абсолютном большинстве случаев эти показатели между собой буквально не совпадают, всегда существуют отклонения в ту или иную сторону (обозначим их как ±∆). Необходимо уточнить, что ситуация определяется по отношению их конечной, и ко всем промежуточным целям. В результате формируются промежуточные и конечная ситуации, совокупность которых может быть определена как фактическое состояние деятельности предприятия в различные моменты времени. Ещё раз подчеркнем, что каждая из этих ситуаций не просто фиксируется, а обязательно оценивается.

Ситуация:

1. Удовлетворительная ±∆ ≤ ε(непробл=const)

2. Неудовлетворительная ±∆ > ε)(пробл. Не=const)

Все ситуации различаются только по признаку степени соответствия цели и, следовательно, могут быть разделены на два типа, а именно:

1.Ситуации, которые не ставят под угрозу срыва выполнение цели, сформулированной на предыдущем этапе. При этом следует иметь в виду, что сам факт наличия отклонений не является признаком того, что ситуация должна оцениваться, как неудовлетворительная – значение имеют величина и частота возникновения отклонений. Все ситуации, для которых соблюдается соотношение ±∆ ≤ ε, признаются удовлетворительными с точки зрения достижения цели. Под ε понимается предельно допустимая величина возможных отклонений, то есть ε = lim (±∆). Отметим, что определение предельно допустимых значений отклонений представляет собой одну из конкретных и непростых управленческих задач.

2. Ситуации, приводящие к реальной вероятности невыполнения плана, то есть те, для которых имеет место соотношение ±∆ > ε. В данном случае значение имеет и частота возникновения нежелательных отклонений, поскольку в любой вероятной системе превышение допустимого диапазона отклонений может иметь место как статистический эффект.

31. Критерии и факторы развития организации.

Факторы развития предприятия:

• технические;

• технологические;

• организационные;

• экономические;

• социальные.

Конечный фактор развития всегда имеет социальное содержание, «человеческое измерение».

32. Взаимосвязь видов менеджмента и этапов управляемого процесса.

33. Сравнительная характеристика стратегического, тактического и оперативного управления.

1). Оперативное управление – решение ежедневных, текущих задач. Это управление состоит из оперативного планирования, учета и контроля.

Цель оперативного управления – формирование бесперебойной работы вверенной руководителю службы, согласованной работы со всеми остальными подразделениями предприятия. Традиционно повелось, что под оперативным управлением всегда понимался авральный или хаотический процесс внедрения решений. Современный подход к этому виду управления, включающий в себя четкие инструменты и комплекс информационной системы, поставил все процессы оперативки «с головы на ноги».

2). Тактическое управление подразумевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели.  Любой способ достижения больших целей и называется тактикой.

Тактическое управление незаменимо на этапе внедрения ключевых идей, когда необходим поиск способов и методов достижения большой, главной цели компании. Однако для того, чтобы найти ту самую «волосатую» цель необходимо владеть основами стратегического управления.

3 ). Будущее любой организации формируется на уровне стратегического управления. Те результаты, которые компания получает сегодня, были заложены в основу вчера. В главной книге всех времен и народов написано: «Время разбрасывать камни и время их собирать». Камни были разбросаны когда-то, настоящее и будущее предприятия сформировалось давно.

Стратегическое управление – это постановка целей, планирование и движение на годы вперед, когда четко просматривается будущее, когда руководителю ясно, что он хочет получить в перспективе.

Выполнение стратегических планов можно отследить по результатам. Если результат какой-то деятельности руководителя не удовлетворяет, понятно, что на определенном этапе работы были совершены серьезные ошибки. Остается их найти и скорректировать, проанализировать и двинутся дальше.

Важно понять, что стратегическое управление – инструмент ТОП-менеджера, который нельзя спускать линейному персоналу, чтобы не посеять панику или непонимание. Сегодня стратегическое управление – не роскошь, а средство достижения реальной цели. Многие компании в России и странах СНГ не имеют написанного на бумаге стратегического плана, однако это не значит, что они не могут добиться успеха. Отсутствие стратегии не означает и того, что такие предприятия плывут по течению. Их стратегия часто заключается в полном отсутствии какой-либо стратегии.

ГЛАВНОЕ ЕДИНСТВО И ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО, А ТАКЖЕ ТАКТИЧЕСКОГО, А ТАКЖЕ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ СОСТОИТ В ТОМ, что - ТАКТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЕСТЬ МНОЖЕСТВО УПОРЯДОЧЕННЫХ ПО ВРЕМЕНИ ОПЕРАТИВНЫХ УПРАВЛЕНИЙ - СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЕСТЬ МНОЖЕСТВО УПОРЯДОЧЕННЫХ ПО ВРЕМЕНИ ТАКТИЧЕСКИХ УПРАВЛЕНИЙ.

34. Функция контроля и ее роль в процессе управления.

Контроль – сравнение планируемых показателей с фактическими на определённый момент времени.

Задача контроля – определение наличия отклонений от плановых значений.

Контроль должен осуществляться сразу же после окончания производства (+t  min), такой контроль называется «выходной контроль». Кроме того вводятся «входной» контроль и текущий контроль. В отдельных случаях входной контроль может иметь непрерывный характер (мониторинг).

Специфическим видом контроля является методы, направленные на недопущение искажения работниками фактических данных (в отчётности и т.п.), например аудит (ревизия).

Результат выполнения контроля – фактическая ситуация  контроль выполнения плана.

Имеется чёткая взаимосвязь между функцией контроля и координации: наличие системы, включающей различные виды контроля, приводит к снижению вероятности возникновения нежелательных отклонений, что облегчает выполнение функции координации, а это, в свою очередь, повышает гарантии совпадения плановых и фактических показателей.

Функция контроля представляет собой самую простую и очевидную функцию управления. Это одна из причин, объясняющих, почему контроль хронологически возник самой первой из всех ОФУ: отсутствие у контроля реального содержания означает, что нет необходимости профессиональных умениях для его осуществления. Ещё одна, более веская причина заключается в том, что на протяжении исторического периода существовало явление, которое можно назвать жесткой детерминацией целеполагания: каждый властный субъект (государь, владетельный феодал и т.п.) жестко заявлял свою волю – например, что именно и в какие сроки должно быть построено.

Результат выполнения функции контроля является фиксирование ситуации. Следовательно, назначением контроля является выявление всех видов отклонения. Оно осуществляется посредством сравнения плановых (детализирующих цель) и фактических (реально достигнутых) показателей управляемого процесса. Принципиально важное значение имеет то, что контроль только выявляет отклонения, но не даёт ответа на вопрос об их причинах.

Планирование имеет оценочным критерием максимум ожидаемого денежного дохода; организация имеет оценочным критерием минимум издержек по ресурсному обеспечению производства; координация имеет оценочным критерием минимум потерь ожидаемого дохода из-за несогласованности совместных действий; контроль никакого оценочного критерия не имеет, так как содержанием является фиксация ситуации, а это не предполагает никаких аналитических процедур, в том числе, оценочных.

Вывод: контроль можно считать строго обязательной, но в целом формальной ОФУ.

35. Функция организации и ее роль в процессе управления.

Организацию можно понимать как процесс (организация взаимодействия в процессе деятельности) и как результат.

Организация представляет собой закреплённый и устойчиво действующий формат взаимодействия участников совместной деятельности, основанный на рациональном распределении между ними функциональных обязанностей.

Формат взаимодействия участников совместной деятельности представляет собой организационную схему, которая в реальных условиях в абсолютном большинстве случаев не реализуется без отклонений.

По своему назначению организация представляет собой правильное распределение субъектности (прав, обязанностей, компетенции и ответственности).

Составной частью организации также является материальное обеспечение, которое может быть характеризовано следующим образом: наличие материальных ресурсов в необходимой номенклатуре, в нужном количестве, в нужное время и в нужном месте.

Нужное место  граница рабочей зоны;

н. время  к началу работ;

н. количество – количество, потребляемое в течение работ или рассчитанное на определённое время;

н. номенклатура – конкретная марка с конкретными характеристиками.

Понятие «организация» принадлежит к одному из самых сложных в теории менеджмента. Начнем с того, что этот учебник предназначен для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». Означает ли это, что рассматриваемая управленческая функция и специальность имеют идентичное содержание, то есть что и в том, и в другом случае под словом «организация» следует понимать одно и то же? Нередко в качестве одного из качеств, характеризующих человека, употребляется слово «организованный». Означает ли это, что речь идёт о человеке, качественно выполняющем управленческие функции организации? В обоих случаях мы должны дать отрицательный ответ, но ситуацию это нисколько не улучшает, – наличие двух (или даже более) отрицательных ответов отнюдь не означает, что мы получили ответ положительный.

36. Функция координации и ее роль в процессе управления.

Необходимость координации обусловлена тем, что в большинстве реальных процессов совместной деятельности число участников весьма велико, что означает последовательное нарастание рассогласованности, также может иметь место возникновение непредвиденных обстоятельств.

Существенным отличием координации является то, что она осуществляется в течение всего хода производства, т.е.  и  . Необходимость в координации может возникнуть в любой момент времени, поэтому для обеспечения качества координации необходима система постоянного мониторинга производственного процесса.

Уровни координации:

1. Существует также масштаб управленческой системы, в рамках которого не требуется специальная координация (N=min, N 6);

2. «Производственная координация» осуществляется линейными руководителями (бригадир, мастер, прораб, начальник производственного участка). На данном уровне УР отсутствуют;

3. «Управленческая координация». Необходимость данного уровня обусловлена тем, что возникающие отклонения могут достигнуть такого уровня, при котором необходимо корректирование с помощью УР или ранее принятых УР.

Конечный результат координации – ликвидация (минимизация) отклонений различного рода, а также максимально возможное совпадение между тем форматом взаимодействия, который создан организацией и фактическим уровнем взаимодействия и как следствие возникновение систематического эффекта (результат работы системы превосходит суммарный эффект работы каждого из участников совместной деятельности).

2 вертикали согласования (= координации):

1. Первая вертикаль соответствует второй декомпозиционной модели («матрёшке»), и её содержание заключается в том, что эффективность на более высоком уровне иерархии достигается только при условии максимально возможной согласованности на предшествующих уровнях.

2. Вторая «вертикаль» связана с наличием различных уровней организации совместной деятельности.

На нижнем уровне организации совместной деятельности необходимо координировать деятельность конкретных участников («элементарная координация»).

На следующем уровне необходимо согласовывать деятельность самостоятельных подразделений в составе производственной системы (и системы менеджмента). Это можно назвать «внутрисистемной координацией», в результате которой обеспечивается согласованность деятельности по предприятию в целом.

Реализация практически любого проекта связана с совместной деятельностью самостоятельных организаций и предприятий. Их конечная эффективность будет обусловлена в частности и тем, насколько качественным будет их взаимодействие как результат соответствующей координации (межорганизационная координация).

Ключевой показатель, по которому должна быть обеспечена согласованность в процессе производства и управления – координация во времени, т.е. ликвидация отклонения от плановых сроков. Проигрыш во времени равнозначен проигрышу в деньгах.

Координация имеет то принципиальное отличие от предыдущих функций, что она осуществляется непосредственно по ходу производственного процесса. И планирование, и организация имеют дело с предполагаемым ходом производства, то есть с его некоторой моделью, а координация имеет дело с производственным процессом как реальностью.

Для обеспечения конечной эффективности любой менеджер всегда должен находиться вне процесса. В этом, собственно, и заключается главная причина возникновения управления как специфического вида человеческой деятельности. Сам управленец не работает (в том смысле, что не участвует непосредственно в создании конечной продукции). Его задача заключается в том, чтобы эффективно организовать совместный труд большого числа производственных работников.

Очевидный вывод заключается в том, что задачей управления в данном случае будет обеспечение не действия, а взаимодействия. Из высокопрофессиональных индивидуальных действий далеко не всегда может получиться то, что называется синергетическим эффектом, и что другими словами можно назвать «все, как один». Максимально возможную степень взаимодействия всех участников производственного процесса можно считать результатом выполнения функции координации.

В процессе управления производством следует объединять рабочих, выполняющих одну и ту же работу. Это низший уровень координации, обеспечивающий согласованное взаимодействие единичных элементов.

При большом организационном масштабе возникает необходимость формирования промежуточного группового уровня координации. Критерии структуризации в этом случае могут быть различными: по территориальному признаку, по видовому признаку (координация каждого из трёх основных видов деятельности).

Наконец, в каждой организации имеется высший (системный) уровень координации, который реализуется через деятельность топ-менеджеров.

Данный набор уровней нельзя считать окончательным, так как в абсолютном большинстве реальных процессов имеет место межорганизационное взаимодействие. Однако к функции координации в буквальном значении обеспечение такого взаимодействия отношения не имеет, так как в этом случае, по определению, отсутствует единый координирующий центр. Можно сказать, что в данном случае «вертикальные» связи подчинения заменяются на «горизонтальные» связи согласования. Если в первом случае преобладает распоряжение, то во втором – договор (на строго равноправной основе).

Можно определить сущность координирующих воздействий как исключение отклонений от плановых параметров выполнения работ в обе стороны, то есть,

L_коорд ± ∆t_план. → 0

Основные выводы по результатам анализа функции координации заключаются в следующем:

• с точки зрения достижения целей организации данная функция является наиболее важной, так как только для неё объектом воздействия является непосредственно процесс создания конечной товарной продукции;

• только при реализации данной функции в полной мере проявляется как позитивное, так и негативное воздействие человеческого фактора, которым определяется высокий уровень риска и заведомая недетерминированность протекания производственного процесса. То же самое относится и к процессу управления;

• очевидно, что началом реализации данной функции будет являться момент времени, несколько запаздывающий по отношению к началу производственного процесса (рассогласованность действий сразу не проявляется), а окончание будет предшествовать завершению производственного процесса.

37. Функция планирования и ее роль в процессе управления.

Как и любая другая ОФУ, планирование представляет собой обязательный и специализированный, отличающийся от других вид управленческий деятельности.

В большинстве управленческих ситуаций функция планирования осуществляется как можно раньше начала производства ( ). Это обосновывается тем, что само планирование предусматривает наличие и осуществление целого комплекса мероприятий.

Сущность планирования – обязательный для выполнения результат функционирования управленческой системы, который должен быть достигнут в фиксированное время с учётом реальных ограничений.

Содержание – сочетание набора показателей, которые должны быть достигнуты и наиболее целесообразная траектория из существующего состояния в запланированное.

Конечный результат/форма планирования – план (предписание, обязательное для выполнения). План с необходимой и достаточной степенью детализации показывает будущее желаемое состояние организации.

планирование → организация → координация → контроль

Планирование непосредственно связано с целеполаганием и целью деятельности предприятия (организации). Мы сразу можем сделать правильный вывод о сущности планирования – оно представляет собой необходимую и достаточную конкретизацию цели. Для каждого последующего периода управления менеджерами определяется желаемое состояние управляемой системы (S_жел.) с учетом имеющихся объективных ограничений.

Требуемую с точки зрения достижения конечных результатов деятельности предприятия параметризацию общей и промежуточных целей можно считать содержанием данной функции. Формой, в которой реализуется данная функция, будут являться различные виды планов. Можно сказать, что планы – это «форма вдвойне» (и по отношению к функции планирования, и потому, что любой план представляет собой форму в прямом смысле – документ стандартного вида).

В теории менеджмента разработана специальная модель, иллюстрирующая последовательную конкретизацию общей цели. Эта модель называется «дерево целей» (см. рис. 6):

38. Техническая подсистема производства и управления.

Техническая подсистема объединяет все элемента овеществлённого труда, которые используются при создании конечной продукции: ПТ и ОТ (предмет труда и орудия труда). Одна и важных задач управления в рамках данной подсистемы – выбор наиболее эффективного материала.

Качество продукции не может быть выше, чем качество исходных предметов труда. В то же самое время нельзя из высококачественных материалов сделать высококачественную продукцию без соответствующих орудий труда. Всё это непосредственно влияет на себестоимость продукции (чем выше качество продукции, тем она дороже), что приводит к изменениям в спросе: при повышении цены уменьшается платёжеспособный спрос.

Следовательно, одной их важных задач в системе менеджмента становится оптимальное соотношение между качеством производимой продукции и изменениями в спросе: Q    или .

39. Организационная подсистема производства и управления.

Сущность организации – взаимодействие участников совместной деятельности;

Содержание – распределение субъектности (прав, обязанностей, компетенции и ответственности);

Форма – организационная структура производства.

Организационная подсистема по сущности – это система совместного труда, включающая овеществлённый труд (технику и технологию) и живой труд. Главной характеристикой овеществлённого труда является то, что это прошлый труд (т.е. результат ранее выполненного труда). Живой труд – труд непосредственно осуществляемы работниками в ходе производственного процесса.

Роль организационной подсистемы заключается в том, что сами по себе ни техника, ни технология не производят конечную продукцию: необходим живой труд, чтобы производить конечную продукцию.

Как возможно повысить эффективность организационной подсистемы:

• максимально возможная интенсификация (применение наиболее эффективных средств производства и расширение производства);

• Максимально возможное запараллеливание производственных работ;

• отсутствие непроизводительных затрат, потерь производственного времени и материальных ресурсов.

Основная проблема эффективной организации производства связана с тем, что участвующие в производственном процессе люди не являются нейтральными субъектами, т.е. организационные параметры производства по определению содержат риск своего невыполнения.

40. Технологическая подсистема производства и управления.

Технология – алгоритм преобразования исходного предмета труда по средствам применения соответствующих орудий труда в конечную продукцию. Вся совокупность таких преобразований называется технологический процесс.

Факторы, увеличивающие эффективность технологии:

• минимально возможное количество технологических операций (уменьшает продолжительность производства);

• минимально возможная сложность каждой операции (приводит к уменьшению издержек);

• безотходность (возможность использования невошедших в состав конечной продукции предметов труда для дальнейшего производства);

• обеспечение примерно равной производительности отдельных технических устройств, задействованных в общем технологическом процессе.

41. Экономическая подсистема производства и управления.

Главным отличием экономической подсистемы от других подсистем является то, что она как в натуре не существует: это не производство как таковое и не отдельные его составляющие, а их денежное выражение («зеркало»).

Сущность – оценка;

Содержание – показатели;

Форма – денежное выражение.

Основными компонентами экономической подсистемы являются доходы и расходы (издержки).

Одной из самых главных управленческих задач является количественное определение этих компонент в целом и каждого входящего в них элемента.

Факторы, определяющие экономическую подсистему – все нижестоящие подсистемы в «матрёшке» (II декомпозиционная схема):

• Техника – износ технических устройств, их номенклатура и количество, а также предстоящие расходы (ремонт, замена и т.п.);

• Технология – влияет на показатели эффективности (издержки, Vпроизводства);

• Организация – эффект от рационального распределения трудозатрат.

Ещё одной отличительной особенностью Э. подсистемы является то, что в ней действуют факторы экономической природы, главным из которых является цена (всё это вытекает из ограниченности ресурсов). Т.о. на уровне Э. подсистемы оцениваются не только внутренние, но и внешние факторы, т.к. все рынки ресурсов и рынки сбыта находятся вне предприятия, а также спрос и предложение, государство и конкуренты.

Сложность экономической оценки заключается в том, что многие точные результаты от каких-либо решений и изменений можно получить и оценить только после их совершения. Ещё одним осложняющим фактором является нелинейная динамика экономического развития.

42. Социальная подсистема производства и управления.

В данной подсистеме человек рассматривается не как носитель живого труда (это относится к организационной подсистеме), а как социальную группу.

В рамках данной подсистемы обязательно должны обеспечиваться необходимые условия труда: как на социальном уровне, так и на санитарно-техническом. В социальных условиях труда главное место занимает возможность нормальной социальной коммуникации.

Социальная подсистема имеет высший ранг (по II декопозиционной структуре), это обосновывается следующими положениями:

1. В современных условиях основной является концепция человеческого капитала (человеческий капитал – главная часть совокупного капитала на предприятия);

2. Обязательной компонентой развития предприятия является социальное развитие, конечный результат которого – высший уровень организации социальной группы  коллектив;

3. Социальная подсистема способна оказать решающее воздействие (как положительное, так и отрицательное) на все другие подсистемы.

43. Экономические методы управления.

Наличие и приоритетная роль таких методов вполне очевидны. Во-первых, любое предприятие и его система менеджмента представляют собой единичные элементы общей экономической системы рыночного типа, в которой базовыми являются экономические отношения. Во-вторых, деятельность любого предприятия является экономически целеориентированной. Таким образом, и внешняя, и внутренняя среда предприятия базируются на экономических интересах. В-третьих, согласно иерархии потребностей экономические потребности представляют собой необходимое условие для развития человека как личности, а следовательно, для преобладающего большинства людей существует и осознается ими корреляция между уровнем материального благосостояния и степенью удовлетворенности высших жизненных интересов.

Экономические методы конкретизируются в системе менеджмента в виде формирования и функционирования рациональной системы материального стимулирования, целевой функцией которой является максимизация производительности труда всех работников (как исполнительского труда, так и менеджеров). Очевидно, что система материального стимулирования должна побуждать работника в равной степени на выполнение как количественных, так и качественных показателей. По отношению к управленческому труду это условие реализовать сложнее, так как крайне трудно определить количественные параметры работы. Единственным относительно условным измерителем являются затраты рабочего времени.

Можно сделать вывод, что экономические методы реализуют систему как бы двойной мотивации – формальной и реальной. Формальная мотивация выражается в величине заработанной платы, а реальная – в совокупности дополнительных условий стимулирования (надбавки, бонусы и т.д.), которые ориентированы на сверхнормативный уровень выполнения профессиональных обязанностей.

Одной из реальных проблем современного управления и экономической практики (в том числе, в строительстве) является резкая объективно обусловленная дифференциация уровней оплаты труда, во-первых, между работниками исполнительного труда и менеджерами, во-вторых, по уровням управленческого персонала. Наиболее рациональной следует считать такую систему оплаты, которая является именно системой, то есть на единых условиях включает в себя весь персонал организации.

44. Организационно-распорядителъные (административные) методы.

Целевое назначение данных методов можно пояснить известным высказыванием К.Маркса: «В наибольшей степени человек стимулируется самим трудом». Из этого следует, что минимальным уровнем стимулирования является тот, который обеспечивается рациональной организацией труда, то есть однозначно определенными правами, обязанностями, компетенцией и ответственностью. Таким образом, использование данных методов является абсолютно необходимым (но не достаточным) условием конечной эффективности управления. Рациональное распределение субъектности следует рассматривать как основное содержание понятия «управленческий формат». Так же, как и любой другой формат, он, прежде всего, должен быть долговременным, то есть основой организационно-распорядительных методов можно считать максимальную длительность постоянной субъектности управления. Прямым выражением реализации данного вида методов является ОСУ.( см 6)

45. Понятие «эффективность управления» : критерии, факторы, показатели, подходы к оценке эффективности.

Эффективность управления – это относительная характеристика деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности субъекта управления. Под эффективностью управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами. Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов.

Основные показатели эффективности: 1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию. 2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление. 3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала. 4. Соотношение линейного и функционального персонала управления. 5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

Факторы эффективности:

К числу факторов, влияющих на эффективность управления, относят величину предприятия и количество его сотрудников, а также особенности производственной деятельности. Среди этих факторов: — потенциал сотрудников, их способность выполнять работу; — средства производства; — культура организации, — социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом.

Также каждая организация, каждый субъект управления имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность. Внешние: Общественно значимые события, Неблагоприятные погодные условия, Резкие колебания на финансовых рынках и др. Внутренние: Увольнение или прием на работу новых сотрудников, Болезни руководителей и сотрудников, Расширение или сокращение деятельности организации и др.

Обобщающим критерием экономической эффективности служит уровень производительности, под которым понимается отношение затрат (стоимости вводимых ресурсов) к суммарной стоимости доходов (стоимости выпускаемой продукции).

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оценниваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Важнейший способ оценки деятельности предприятия состоит в сравнении фактических и нормативных (плановых) показателей. Такое сравнение осуществляется как на «входе» -- сравнение показателей затрат и ресурсов, идущих на производство, так и на «выходе» -- сравнение показателей прибыли объема производства. Сравнение фактических и нормативных показателей при данной структуре производственной программы, данной технологии и организации производства позволяет сделать вывод об эффективности (неэффективности) деятельности предприятия.

Критериями оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем. Наиболее распространенными считаются следующие показатели.

1. Экономические - прибыль, рентабельность, доход.

2. Комплексные - производительность труда, производительность работы системы управления.

Никакой полноценной собственной эффективности менеджмент не имеет, она проявляется только через эффективность управляемого производственного процесса.

Могут быть представлены два различных варианта проявления эффективности менеджмента:

I вариант – два предприятия выпускают примерно одинаковую продукцию в примерно одинаковых объемах и имеют примерно равную численность персонала. В этом случае сравнительный анализ эффективности (Eff_M) следует проводить по критерию прибыли (Пр). Если на предприятии 1 размер прибыли больше, чем на предприятии 2, то принимается, что и эффективность менеджмента на этих предприятиях подчиняется такому же соотношению, то есть при прочих равных условиях:

Eff_М  f (+ΔПр)

II вариант – в дополнение к предыдущим условиям и величина прибыли на двух предприятиях является примерно одинаковой. В этом случае сравнительный анализ эффективности следует проводить по критерию численности менеджеров (N_М), то есть:

при N_М(1) < N_М(2) Eff_М(1) > Eff_М(2)

при N_М(1) > N_М(2) Eff_М(1) < Eff_М(2).

В соответствии с проанализированными соотношениями уровней эффективности, а также учитывая сугубую приоритетность человеческого фактора, можно констатировать, что главные резервы эффективности концентрируются в технической и социальной подсистемах.

46. Анализ внутренней среды предприятия.

Внутренняя среда организации создаётся непосредственно самой компанией и, как правило, являются результатом принимаемых УР.

К внутренней среде предприятия можно отнести технику, технологию, организацию (орг. структура), цели, задачи.

Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике - прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам: производство, маркетинг, НИОКР, финансовое управление, общее управление. Внутренние переменные- основные характеристики внутреннего устройства организации. Все внутренние переменные, как и организация в целом, - следствие реализации ранее принятых решений. Однако в конкретный момент не все переменные полностью контролируются. В этом плане внутренние переменные могут быть разделены на: а) в основном контролируемые (регулируемые) и б) в основном неконтролируемые, но которые необходимо учитывать. Классическим примером здесь является монотонная работа при использовании конвейерных технологий. Достижение целей осуществляется в системе ограничений. Могут быть выделены внутренние ограничения организации, связанные в первую очередь с ее ресурсами, и внешние. Структура организации- это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение цели организации. Функциональная область- это перечень работ, выполняемых определенным подразделением организации. Задача- это работа или ее часть, которая должна быть выполнена способом и в сроки, определенные в плане. Технология- это способ преобразования исходных ресурсов в готовые продукты и услуги, информацию. Организация- это прежде всего группа людей. В данном случае анализируется поведение людей в процессе функционирования организации: - поведение отдельных членов организации; - поведение людей в группах; - поведение руководителя; - поведение лидера и его влияние на поведение других людей. В процессе взаимодействия работника и его внешней среды формируется шаблон поведения. Задача организации - создавать и поддерживать условия, которые бы обеспечивали желательный тип поведения ее членов, стимулировали формирование необходимых качеств. Рабочая среда- это совокупность внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации. Важнейшими элементами рабочей среды являются группы и лидерство.

47. Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

• линейно-функциональная (штабная) ОСУ. Штабная структура управления является одной из наиболее традиционных. Она возникла около 2500 лет назад и нашла своё буквальное выражение в таком специфическом виде управления, как управление войсками. Основным признаком данной ОСУ является наличие совокупности специализированных подразделений, которая и определяется как штаб. При этом полностью сохраняется (как фрагмент общей ОСУ) линейная структура. Анализ разновидностей ОСУ всегда является сравнительным, то есть штабная структура должна рассматриваться во взаимосвязи с линейной. Первый очевидный результат сравнения – имеет место усложнение ОСУ, но не чрезмерное. Штаб является «профессиональным ядром» общей системы управления, тогда как линейная структура может функционировать и в том случае, если руководители обладают достаточным практическим опытом. Наиболее существенным моментом следует считать изменение характера связей между элементами ОСУ. В дополнение к строго иерархическим связям (подчинения) появляются два новых вида связи:

  • связи согласования. Содержание таких связей заключается в том, что принимаемые штабом решения окончательными не являются, руководители подразделений, входящих в состав штаба, не имеют более высокого статуса по сравнению с руководителями производственных подразделений (равноправные субъекты управления). Решения становятся окончательными при двух условиях: выработан согласованный вариант и этот вариант утвержден руководителем более высокого уровня управления;

  • координационные. Формально имеет место подчинение штаба руководителю организации, но в реальной управленческой деятельности деятельность штаба и руководителя обязательно координируются, то есть принимаемые решения фактически можно рассматривать как совместные. Соответственно, существует самостоятельный формат выработки таких решений в виде совещаний с равным правом голоса. Такой формат не исключает возможности возникновения конфликтных ситуаций, но сводит подобную вероятность к минимуму;

48. Социальная ответственность организации и менеджеров перед обществом. Требования, предъявляемые к современному менеджеру

Чтобы успешно выполнять свои роли, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

В мировой практике принято различать менеджеров трех уровней: - низшего; - среднего; - высшего. В соответствии с этими уровнями к менеджерам предъявляются различные требования. Требования эти высоки для любого уровня менеджеров. В общем, линейные руководители среднего звена занимаются решением поставленных задач, низшего звена - устранением проблем, связанных с достижением целей, а высшего звена - постановкой общих целей. Таким образом, хотя и кажется, что ответственность распределена равномерно, больше всего ее лежит на руководителях высшего порядка.

Требования, предъявляемые к руководителю:

1) Компетентность и профессионализм,

2)Организаторские способности,

3)Умение оценить достоинства подчиненных и определить их особенности в соответствии со способностями и возможностями,

4)Способности организовывать контроль и проверку, исполнение принятых решений,

5)Умение мыслить перспективно,

6)Умение управлять собой,

7)Наличие разумных личных ценностей и четких личных целей,

8)Должен быть постоянный личный рост,

9)Руководитель должен обладать способностью влиять на окружающих, знать современные управленческие подходы,

10)Проявлять заботу о своих подчиненных, формировать и обучать трудовой коллектив.

Квалификационные требования к менеджеру - руководителю имеют особое значение, для обеспечения деятельности всего коллектива. Особенно его личные профессиональные и  деловые качества,  и прежде всего: коммуникабельность, умение решить проблемы, т.е. принимать оптимальные решения, которые одобрялись бы окружающими.

      Основные требования к  руководителю коллектива:      

1.     Профессиональные знания.

2.     Деловые качества.

3.     Личные индивидуально-психологические  качества.

4.     Личные психофизиологические и энергетические качества.

5.     Трудовой потенциал.

6.     Умение управлять трудовым коллективом

7.      Умение принимать эффективные управленческие решения.

      Лучший вариант развития коллектива – совпадение формального и неформального лидера. Конфронтация лидеров приводит к нарушению и торможению производственных дел.       

     Следовательно, задача руководителя более высокого уровня – уметь направить коммуникативные взаимодействия на решение производственных задач.

      Профессионализм и компетентность менеджера можно  оценить через систему оценок.

 

49. Теория «X» и «Y» Д. Мак-Грегора. Двухфакторная модель Ф. Херцберга.

Двухфакторная модель Ф. Херцберга.

В своей модели Херцберг отталкивается от мотивирующей роли потребностей: значимость тех или иных факторов определяется тем, насколько полно и какие потребности удовлетворяются.

Содержание работы является более значимой группой факторов, но первичная реакция и психологический настрой работника определяется условиями работ. При этом «крайне неудовлетворительные» и «крайне удовлетворительные» условия отрицательно влияют на эффективность работы при её одинаковом содержании.

В соответствии со своей моделью Херцберг разделил факторы на «гигиенические» и мотиваторы (дословный перевод). Гигиенические факторы с позиции обеспечения эффективности являются вспомогательными – они обязательны, но непосредственно на эффективность (= производительность труда) не влияют, а только создают для этого необходимые условия.

Вторая группа факторов отличается от первой прежде всего тем, что воздействует на другую группу потребностей (гигиенические в основном ориентируются на I уровень, а мотиваторы обязательно на II и в отдельных случаях на III уровень):

Следует отметить, что Херцберг не внёс в состав мотиваторов оплату труда. Это связано с тем, что по достижении определённого уровня ЗП (у каждого свой удовлетворительный уровень) на первый план выходит содержание труда.

Формула Херцберга: Удовлетворённость = F(содержание работы);

Неудовлетворённость = F(условия работы).

Удовлетворённость важнее, а неудовлетворённость – опаснее.

Теория «X» и «Y» Мак-Грегора.

Теория Мак-Грегора находится в непосредственной связью с моделью Херцберга. Эта связь может быть определена как принадлежность к социологии менеджмента: оба этих подхода так или иначе связаны с организационным поведением.

До Мак-Грегора предметом анализа был стиль руководства (манера взаимоотношений руководителя и подчинённых). Мак-Грегор разделил манеру взаимоотношений на 2 типа («X» и «Y»). В этом и состояла его ошибка: во-первых, эти 2 представленных им стиля никогда буквально не реализуются на практике, а, во-вторых, один стиль можно характеризовать как только положительный, а второй – как только отрицательный.

Стиль «X» можно охарактеризовать как авторитарный, жёсткий, подразумевающий прямое и безусловное подчинение. Соответственно такой стиль руководства не предполагает проявление инициативы со стороны подчинённого.

Стиль «Y» - «демократический», выражает равноправное отношение руководителя в подчинённых как в равной степени важных для предприятий.

Преобладание личностных коммуникаций над должностными имеет цель стимулировать свободу: свобода общения  свобода выражения  свобода идей и предложений  полная инициатива работника.

Данные стили имеют свои преимущества в зависимости от конкретных условий:

«X» - где преобладает рутинная работа;

«Y» - в зависимости от размера предприятия и степени инновационности выпускаемой продукции.

В реальных же условиях производства и управления требуется определённая комбинация стилей «X» и «Y» (в зависимости от конкретной управленческой ситуации).

Двухфакторная модель Ф. Херцберга.

Основной предпосылкой подхода Херцберга явл-сь след положения:

1. он отталкивается от мотивирующей роли потребностей и соответственно считал что значимость тех или иных факторов опре-ся тем, насколько полно и какие именно потребности при участии этих факторов удовлетворяются.

Job context(условия работы)

Job content( содержание работы)

Разумеется содержание работы явл-ся более значимой группой факторов. Но первичная реакция и психологический настрой работника опр-ся условиями работ. Крайне неудовлетворительные и «крайне удовлетворительные» условия отрицательно влияют на эффективность работы при ее одинаковом содержании. В соответствие со своей моделью Херцберг разделил факторы на гигиенические (определение условное)и мотиваторы.

Показательно что кол-во факторов в каждой группе явл-ся примерно одинаковым,а значит условия работы нельзя не дооценивать. Особое ценное замечание Херцберга состоит в следующем: наличие улучшений в условиях работы не приволит к максим степени удовлетворенности работника и не мотвирует его , показывает наивысшую производительность, единственный реальный результат-отсутствие у работника неудовлетворенности работы. Др словами , гигиенические факторы с позиции обеспечения эффективности явл-ся вспомогательными-они обязательны, но не посредственно на эффективность ( производительность труда) не влияют а только создают необходимость условия.

Вторая группа факторов отличается от первой прежде всего тем, что воздействует на др группу потребностей. Гигиенически ориентированы в основном на уровне 1 а мотиваторы обязательно на уровне 2, но в отдельных случаях еще и на 3.

3

2

1

Формула Ф.Херцберга

Удовлетворенность=F(содержание)

Неудовлетворенность=F(условие работы)

«Аргументы» этих зависимостей подтверждают тот вывод , что удовлетворенность важнее , а неудовлетворенность опаснее. Очень правильно явл-ся то, что в состав мотиваторов Херцберг не включил оплату труда. Это связанно с тем, что по достижении некоторого уровня оплаты труда, который работник признает для себя удовлетворительным на первый план выходит содержание работы. Из этого следует важнейший для практики упр-я вывод – самый мощный резерв производительности заключается в обогощении труда. «В наибольшей степени человек стимулируется самим трудом» К Маркс

Своего рода завершением социологического анализа мен-та можно считать то , что относится к стилю упр-я «Стиль- это человек» Жоффруа Сент-Илер

Т.е.стиль представляет собой комплексную категорию, отражающую манеру поведения в его различных проявлениях.

Тейлор

Файоль

Мейо

Херцберг

Мак Грегор

В непосредственной связи с моделью Херцберга находится теория «Х» и «У» Мак Грегора. Общая связь между ними может быть определена как пренадлежность к социалогии мен-та. Оба этих подхода так или иначе обязаны с организационным поведением. Для Мак Грегора предметом анализа был стиль руководства. В данном случае под ним понимается манера взаимоотношений руководителя и подчиненных. Мак Грегер разделил ее на два прямо противоположных типа- и в этом заключалась его основная ошибка! Соответственно два представленных им стиля следует понимать как логическую модель, которая на практике буквально никогда не реализуется. Вторая ошибка мак Грегора закономерно следует из первой: один стиль он рассматривает как только положительный а другой – как только отрицательный.

Стиль»Х» можно охарактеризовать как авторитарный, жесткий, подразумевающий прямое и безусловное подчинение., соответственнотакой стиль руководства не предполагает проявления инициативы со стороны подчиненных. Но! Опаснее дурака-дурак с инициативой. В реальных условиях производства и упр-я объективная необходимость в проявлении инициативы существует далеко невсегда, она связана с содержанием решаемых управленческих задач. С этой точки зрения они (задачи) могут быть разделены на 3 группы

-рутинные(регулярные повторяющие)

-изоморфные(изменения параметров при сохранении алгоритма решений)

-нестандартные или эвристические(новые, с отсутствующим опробированным алгоритмом решений)

Совершенно очевидно. Что решение первых двух типов задач предполагает действия по четкому регламенту. Соответственно отклонения от этого регламента могут объяснятся двумя причинами:

-либо отсутствие необходимой квалификации

-либо недисциплинированность работника.

В том и в др случае реакция рук-ва будет жесткой. Существует определенная связь между основными хар-ками упр-я и стилем руководства . Стиль «Х» следует считать предпочительным для ситуации, когда рутинные задачи упр-я преобладают, а это прямо связано с тем. Насколько стандартной явл-ся конечная продукция пред-я и ее произ-во.

Стиль «У» - «демократический» нельзя прнимать данное определение в прямом смысле, оно выражает равноправное отношение руководителя и подчиненных( как в равной степени важных для предприятий) Преобладание личностных хар-к коммуникаций над должностными(статусными) имеют целью стимулировать свободу- свобода общения- свобода идей, предложений работника. Как и в первом случае можно обозначить преимущества данного стиля в определенных условиях можно выделить два фактора

-размер предприятия

-степень инновационности выпускаемой продукции( следовательно и ее производства)

Как общий итог можно констатировать, что в реальных условиях произ-ва и упр-я всегда требуется определенная комбинация стилей «Х» и «У»

Не правильно (1/2х + 1/2у) надо (х;у;х….)

50.Матричная структура управления

• матричная. Как и в любой другой матрице (включая формальную) главным является вопрос о тех векторах, которые эту матрицу формируют. Развитие любой организации объективно приводит к формированию относительно самостоятельных направлений деятельности, которые обладают различной содержательной характеристикой. Так, например, в дополнение к основной (производственной) деятельности организация начинает осуществлять инвестиционную и финансовую деятельность. Кроме того, даже если организация осуществляет один вид деятельности, в её составе могут иметь место самостоятельные крупные фрагменты (например, одновременное строительство нескольких крупных объектов, не совпадающих по своим основным характеристикам). Все эти относительно самостоятельные части общей деятельности можно определить понятием проект. Каждый из проектов определяется как самостоятельная область управления в границах организации, и по каждому из них назначается ведущий менеджер. Именно эти ведущие менеджеры вступают в отношения с руководством организации, а все связи в пределах одного проекта замыкаются на соответствующего ведущего менеджера. При этом число задействованных функциональных подразделений по каждому проекту может быть различным. Данный вид ОСУ следует считать наиболее рациональным, так как в нём обеспечивается четкое распределение субъектности (количество лиц, принимающих решения), а также обеспечивается необходимый уровень качества управления (осуществляются все необходимые ЧФУ).

«Необходимость –есть точка пересечения двух случайностей» Огюст Курне

Это можно считать условным отражением принципа, согласно которому определенность возникает как результат пересечения ,как минимум 2-х логических векторов.В данном случае имеется в виду определенность сферы дея-ти конкретных ЛПР.Границы субъектности могут быть заданы с различной степенью конкретизации, например, по таким последовательно возрастающим уровням:

1уровень Проект=отдельный объект стр-ва;

2 уровень Проект= тип (серия)объектов стр-ва 3уровень проект=типы дея-ти т.е.

Проект1= традиционная(стандартная) операционная дея-ть

Проект2=дея-ть связанная с разработкой и исполнением значительно измененных вариантов дея-ти(=различного рода инновации)

Проетк3=обеспечивающие (инфраструктурные)процессы дея-ти пред-я

Очевидный вывод заключается в том, что ранг проекта в той или иной степени корректирует с должностным рангом менед-ра и в любом случае этому рангу должна отвечать его компетенция. Данная ОСУ может быть представлена след. Образом

руководство

N

А

В

Сущность данной ОСУ может быть представлена графически проще

f

P(Ранг)

Вектор F определяет содержательную хар-ку (функционал), того УР, кот должно быть принято как часть общего процесса упр-я проектом. Вектор Р обеспечивает индификацию объекта упр-я , т.е. указывает на ранг и др конкретизирующие признаки проекта.

Отличительной особенностью явл-ся выделение из управленческого персонала проект-менеджеров, обладающих практически полной субъектностью по упр-ю конкретным проектом.

Как обязательное условие такой практически полной субъектности устанавливается право проект-менеджеров на прямое обращение к первому лицу для оформления принятого УР. На проект-менеджере лежит обязанность любых согласований с функциональными подозрениями. Наиболее сложным вопросом в данном случае явл-ся форм-е так называемой,проектной команды. Прежде всего это объясняется неустронимым до конца фактором двойной подчиненности .Кроме того, сам временный хар-р соответствующих обязанностей не может расцениваться привлеченными рядовыми менеджерам , как безусловно полож. Фактор- отсутствуют гарантии изм-я в лучшую сторону должностного и материального статуса. Как и для других ОСУ, необходимо выявить преимущества и недостатки. В целом ответ совершенно очевиден: каждый последующий тип ОСУ представляет собой более высокий уровень организационного развития, а значит матричная ОСУ может считаться более эффективной, чем линейная и «штабная». Но!необходимо разграничивать и более четко опр-ть, в чем именно состоит эффективность матричной ОСУ. Она не может считаться эффективной для всех без исключения ситуаций упр-я. Основная закономерность развития может быть выражена следующей условной связью.

Более высокий уровень ОСУ=F(более сложная ситуация упр) более сложная ОСУ

Это означает, что тип ОСУ должен быть адекватен уровню сложности управленческой ситуации, которая , в свою очередь ,есть прямое следствие усложняемого процесса.Только в случае такого двойного соответствия ОСУ может быть призвана действительно эффективной. Отсюда вывод- матричная ОСУ эффективна только в более сложных сис-мах мен-та, чем те для которых адекватными явл-ся линейная и штабная ОСУ

Положительные хра-ки ОСУ:

1. Самое главное достоинство имеет организац содержание в прямом смысле максимально возможный уровень рациональности в распределении субъектности упр-я.

Объект упр-я(процесс в целом) фрагмент объекта упр( =проект)= границы субъектонсти

Др. словами в данной ОСУ имеет место рациональное сочитание объекта и субъекта упр-я.

2. В принципе к полож относится св-во что управленческий статус (=руководитель проекта, проект-менеждер) непривязан жестко к должностному статусу. Это можно рассматривать как «социальный лифт», перспективы карьерного роста.

3. Такой тип ОСУ в большей степени, чем другие , обеспечивает объетивно-обусловленное распреде-е ЗУ по уровням упр-я. Общепризнанной явл-ся констатация, кот можно выразить через следующее соответствие

ЗУ страт

Зу такт- «средний уровень упр персонала»

ЗУ опер – «Нижний»

Все представленные определения уровня упр персонала явл-ся сугубо оценочными их нельзя определять в прямом значении. Допущения, кот необходимо сделать , заключаются в седующем:

- Этот уровень приравнивается к должностному статусу .Приблизительно это означает, что ЛПР страт=первое лицо и его заместитель( это тоже можно считать штабом), впрямую обязанность которого входит именно разработка и принятие страт УР.; ЛПР такт= руководители функциональных подразделений ( в больш-ве случаев к ним относятся и заместители) ЛПР опер= сотрудники функциональных подразделений.Необходимо учитывать . что кол-во УР опер явл-ся ограниченным, так как, во-первых, на этом уровнек ЗУ имеют, в основном, повторяющийсяхар-р, а во-вторых основ задачей для многих ЛПР опер явл-ся подготовка необходи инф-цмм для ЗУ такт и ЗУ страт.

- второе допущение следует считать в очень высокой степени условным. Предполагается , что должностной статус мнед-ра корреспондируется с уровнем его квалификации.

Соответственно необходимо обосновывать хотя бы в самом обобщенном виде тот критерий, кот определяет разделение общей совокупности ЗУ на указанные уровни. Наиболее просто и очевидно этот критерий опр-ся для ЗУ опер:

Т.е. ЗУ опер хар-ся 2-мя признаками:

-никаких содержательных и тем более сущностных изменений в упр процессе не происхолит .Имеют место только отклонения различных показателей в пределах допустимого диапазона.

-сами УР опер носят только корректирующий хар-р, а часто ограничиваются лишь фиксацией состояния управл прцесса.

Достаточно просто определяются и те хар-ки, кот соответствуют ЗУ страт. Под ними следует понимать такие ЗУ и соответствующие им УР, кот приводят к переформированию всей сис-мы предприятия.(напр переход на выход нов товарной продукции, освоение принципиально новой технологии , различные варианты альянсов). « Промежуточное» положение ЗУ такт ни в коем случае нельзя понимать только как срединное положение соответствующих ЛПР . Общий критерий остается тем же самым- границы того конкретного объекта упр-я для которого разрабатываются УР:

ЗУстрат= управляемый процесс в целом

ЗУ опер= единичный элимент(Э принадлежит Т,Тл,О,Э,С)

Для ЗУтакт=подсис-ма (Т,Тл,О,Э,С)

Такое разделение не явл-ся абсолютно строгим,так совершенно очевидно , что любое УР для предприятия как бизнес-сис-мы должно обязательно получать экономич оценку.

(Суммарные Изд; Сумм Дх следует Eff)

Тем не менее, сам критерий можно считать обоснованным т.к. «все управляющее есть объективное( от части субъективное) следствие управляемого». Дополнительно необходимо уточнить такую важнейшую особенность какой явл-ся временной горизонт упр-я.

Во-первых, неправильным явл-ся опр-е «конечные цели упр-я» . Сам процесс развития явл-ся бесконечным, мен-т обязан обосновать или реализовать правильную последовательность и темпы системного развития пред-я

Во-вторых, нельзя исключать ситуаций когда примерно одинаковые УР имеют крайне длительный срок дея-ти(особенно для Т,Тл,О) Возникающие изм-я гораздо в большей степени вызваны экзогенными факторами, чем эндогенными. Очевидным недостатком матричн ОСУ явл-ся сложный хар-р связи, включенный в сферу субъектности в каждый проект-менеджера.