1. Анализ внешней среды строительного предприятия

В соответствии с системным подходом организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой. Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным. Внешняя среда фирмы выступает как нечто заданное.Ее составляют: потребители, поставщики, капиталисты, наемные работники, государство (общество), конкурирующие фирмы, уровень технологического развития отрасли, в которой действует фирма, общая экономическая обстановка, политическая обстановка в мире и регионе. Основными характеристиками внешней среды являются:

1)сложность;

2) динамизм;

3)неопределенность. Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами. Сложность внешней среды проявляется не только в большом числе и многообразии ее элементов, но и в их взаимосвязи. Здесь можно выделить два уровня взаимосвязей. Во-первых, это взаимосвязи элементов одного фактора. Примером могут быть взаимосвязи между конкретными поставщиками, между конкурентами, между элементами законодательной базы, между государственными органами, регулирующими деятельность организации. Во-вторых, это взаимосвязи между различными факторами внешней среды. Например, политическая нестабильность затрудняет приток инвестиций, а следовательно, замедляется технологическое обновление, затрудняются поставки ресурсов и т.д. Сложность внешней среды по-разному влияет на различные внутренние переменные организации, что особенно наглядно при сложной структуре организации. Второй важной характеристикой внешней среды является еединамизм, который проявляется в ряде моментов. В соответствии с процессным подходом к менеджменту влияние внешней среды на организацию является процессом. Его содержанием становятся изменения в самой внешней среде. Изменения во внешней среде характеризуются скоростью этих преобразований. Они затрагивают и законодательную базу хозяйственной деятельности, и рынки ресурсов, и состояние конкурентной среды. Для внешней среды современных организаций характерно ускорение темпа изменений под воздействием науки, усиление интернационализации хозяйственной деятельности. Хозяйство становится сферой технологического применения достижений науки. Динамизм внешней среды приводит к возрастанию ее влияния на деятельность организаций, особенно имеющих международный характер (осуществляющих операции на внешних рынках, включающих зарубежные филиалы и т.д.). Усиливается неравномерность изменений отдельных внутренних переменных организации под воздействием внешней среды. Третья характеристика внешней среды – ее неопределенность. Для учета сложности и динамичности внешней среды при разработке управленческих решений необходима информация. Однако достоверность такой информации на момент принятия решения всегда ограничена. Ограничены и возможности организации в получении и уточнении информации для конкретной ситуации. Под воздействием усложнения внешней среды, ее динамизма, потребность в информации возрастает, а возможность ее получения для конкретной, быстро меняющейся ситуации сокращается. Это приводит к усилению неопределенности внешней среды.

Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды не безграничны, и на них претендуют многие другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия предприятия со средой, которое позволяло бы ему поддерживать его потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и тем самым давало бы ему возможность выживать в долгосрочной перспективе.

В целом необходимо проанализировать 3 уровня:

- макро (национальная экономика в целом);

- мезо (отрасль, регион);

- микро(предпринимательские структуры и организации).

2. Частные функции, задачи и процедуры управления.

Рисунок 1 – Детализированная содержательная характеристика управленческого процесса.

Высшим уровнем иерархии является управленческий процесс в целом, рассматриваемый не с точки зрения последовательности выполнения каких-либо этапов, а с точки зрения своего содержания. Поскольку данный уровень иерархии является высшим, в него включается полностью всё содержание управленческого процесса, то есть полная комбинация общих функций управления.

Следующим уровнем иерархии являются конкретные ОФУ. С точки зрения содержания управленческий процесс детализируется, но при этом объект, по отношению к которому реализуется та или иная ОФУ, остаётся одним и тем же  ПХД. Таким образом, содержание управленческого процесса на данном уровне иерархии определяется как «планирование ПХД», «организация ПХД» и т.д.

Дальнейшая структуризация осуществляется по критерию выделения из общего объекта управления определенного фактора производства (в сочетании с привязкой этого фактора к конкретному виду ПХД). Дополнительно можно указать, что фактор ПХД всегда присутствует как объект управления и в обобщенном, и в детализированном виде. Соответственно, этот уровень иерархии определяется как частные функции управления (ЧФУ).

Принципиальное значение имеет следующий уровень иерархии, а именно – задачи управления (ЗУ). Всё, что было до этого уровня, нельзя реализовать практически – это логическая модель. Критерием формирования данного уровня иерархии служит наличие исполнителя. Соответственно, только постановка конкретной задачи управления может считаться содержанием управленческого решения  заключенным результатом управленческого процесса.

На уровне ЗУ в качестве объекта управления присутствует детализированный фактор производства (например, конкретная категория работников, конкретный вид совокупных расходов/доходов, конкретная группа материально-технических ресурсов и т.п.), а также субъект выполнения задачи. Наличие такого субъекта следует считать ключевым признаком, по которому выделятся данный уровень иерархии.

Завершающим уровнем иерархии являются процедуры управления (ПУ). Отличительной особенностью данного уровня является то, что он отражает содержание управленческого труда, а оно для любых ЗУ является абсолютно одинаковым и заключается в обработке информации. Таким образом, состав и содержание обрабатываемой информации для различных ЗУ меняется, а содержание действий по обработке остается неизменным.

С точки зрения содержания своего труда, все менеджеры занимаются одним и тем же – обработкой информации с целью подготовки наиболее эффективного управленческого решения.

3. Общие функции менеджмента и их взаимосвязь с управленческим процессом.

Обязательные виды деятельности, выполняемые менеджментом предприятия, А.Файоль назвал общими функциями управления (ОФУ). В данном случае слово «общие» нужно понимать как одинаковые для всех, кто управляет предприятием.

Первой и, пожалуй, главной особенностью ОФУ является инвариантность их состава и последовательности выполнения. Это означает, что:

- во всех без исключения конкретных системах и ситуациях управления однозначно определенный состав ОФУ не может быть ни сокращен, ни увеличен;

- точно так же не может быть никаким образом изменен порядок, в котором выполняются ОФУ: если всё же порядок изменить, то результат управленческого процесса заведомо не будет достигнут.

Поскольку состав и порядок выполнения общих функций инвариантный, можно сделать вывод о том, ОФУ представляют собой не просто совокупность, а систему, в которой сами ОФУ представляют собой элементы, а последовательность выполнения отражает связи между ними.

Согласно А.Файолю, к ОФУ относятся планирование, организация, координация, мотивация (В отличие от А. Файоля правильней считать мотивацию не функцией, а методом управления!) и контроль.

Последовательность выполнения общих управленческих функций также была обоснована А.Файолем и выглядит следующим образом: планирование → организация → координация → контроль

Высшим уровнем иерархии является управленческий процесс в целом, рассматриваемый не с точки зрения последовательности выполнения каких-либо этапов, а с точки зрения своего содержания. Поскольку данный уровень иерархии является высшим, в него включается полностью всё содержание управленческого процесса, то есть полная комбинация общих функций управления.

4. Теория административного управления и ее значение для развития менеджмента организации.

Для начала следует обеспечить определенность исходных понятий.

Теория – ее главным свойством является то, что она представляет собой достоверное знание. Главным методом, благодаря которому достигается достоверность знания, является практическая апробация. Для управленческих теорий это означает, что выдвигаемые теоретические положения должны в обязательном порядке пройти достаточно длительную проверку в реальных системах производства и управления.

Административная – администратор в буквальном значении – «распорядитель». Следовательно, можно определить целевое назначение данной теории как раскрытие содержательной характеристики общего руководства.

Файоль анализировал управление на более высоком логическом уровне, не как управление производством (= менеджмент = Тейлор), а как управление вообще, в целом.

Главной площадкой управления для Тейлора было рабочее место. При этом содержательная характеристика управленческого процесса Тейлором специально не учитывалась.

Может быть предложена следующая схема:

Комментарий:

Схема иллюстрирует обобщенные этапы анализа содержания управленческой деятельности. Сущность представленной эволюции заключается в последовательной детализации и конкретизации этой деятельности.

1) А. Смит констатировал только абсолютную необходимость управления для осуществления эффективной экономической деятельности. Никаких детализирующих положений он не выдвигал.

2) Ф.У. Тейлор осуществил первичную детализацию, выделив в качестве абсолютно необходимой функции планирование.

Соответственно Тейлор выделил и предназначенное для выполнения данной функции структурное подразделение – плановое бюро.

Дальнейшая детализация содержания Тейлором не проводилась, т.к. объектом его анализа был трудовой процесс.

3) А. Файоль осуществил законченное содержание управленческого труда. Детализация выполнена на двух уровнях. Прежде всего он детализировал содержание общего руководства, выделив в нем 6 общих функций:

- коммерческая;

- финансовая;

- страховая;

- техническая;

- учетная;

Все эти функции Файоль рассматривал как подчиненные по отношению к главной общей функции, определенной как административная.

Администрирование в целом имеет расширенное значение по сравнению с управлением:

Это означает, что в его содержание включается не только и не столько формирование управленческих решений, а распорядительные воздействия относительно того, кто и что должен делать в организации.

5. Организационная структура управления: предпосылки формирования и основные характеристики.

Сущность → Целенаправленное воздействие

Содержание → Функции управления

Форма → ОСУ

Анализ ОСУ, как и любых других разделов основ менеджмента, следует начинать с минимального набора наиболее общих положений.

Любая организация понимается, как таковая, прежде всего потому, что имеется конкретный вариант сформированности процесса её функционирования, при этом предполагается, что этот вариант обеспечивает конечную эффективность.

Таким образом, главный вывод по отношению к различным формам организованной сознательной деятельности, в том числе управленческой, состоит в том, что без наличия определенной формы такие процессы в принципе не могут осуществляться.

Для управленческой деятельности необходима соответствующая организация управления (наряду с обязательным наличием организации производства).

Сущность ОСУ заключается в рациональном распределении субъектности управленческого процесса. Субъектность раскрывается в совокупности прав, обязанностей, компетенции и ответственности. Соответственно, субъектом управленческого процесса (менеджером) следует считать только тех работников, формально относимых к управленческому персоналу, для которых определены перечисленные компоненты субъектности. Сущность ОСУ следует понимать и в том смысле, что они обеспечивают рациональное разделение труда в сфере управления.

Очевидным следствием из разделения управленческого труда является формирование некоторой организованной системы, то есть ОСУ включает в себя некоторую совокупность единичных элементов, объединённых необходимыми связями.

Содержанием ОСУ следует считать конкретное распределение всех составляющих субъектности в конкретной организации между конкретными элементами ОСУ.

В соответствии с изложенным, формой ОСУ будет являться указанная совокупность конкретных элементов и взаимосвязей. В принципе она может не совпадать для каждой конкретной организации. В обобщенном виде характер распределения субъектности, может быть представлена следующим образом:

Распределение субъектности соответствует завершенной декомпозиционной структуре III. Главное значение при этом имеет вектор иерархии управления, который отражает приоритетность решаемых задач управления в явном виде, а в неявном виде характеризует должностной ранг тех работников аппарата управления, которые решают соответствующие задачи (прямое соответствие). Таким образом, общая иерархия системы управления имеет одним из своих конкретных проявлений должностную иерархию, отражающую одну из существенных сторон субъектности управления. Следовательно, в наиболее общем виде первый («вертикальный») вектор будет включать в себя три соподчиненных уровня, соответствующих субъектности по решению задач, соответственно, оперативного, тактического и стратегического характера. Из этого вытекают два важных вывода:

- чёткое распределение субъектности по уровням решаемых задач не только определяет границы того, что включено в субъектность, но и границы того, что в субъектность конкретного должностного лица или уровня не входит. Это является одним из главных необходимых условий, обеспечивающих заведомую невозможность «провисания» каких-либо задач или их дублирования (за исключением нестандартных ситуаций, для которых распределение субъектности, по определению, не может быть осуществлено в законченном виде);

- уровень задач не только определяет должностной ранг, но при прочих равных условиях, определяет и общий профессиональный уровень тех должностных лиц, в субъектность которых входит решение соответствующих управленческих задач.

Равное значение имеет звенность управления. Сама звенность по существу означает, что в пределах одного уровня решаются задачи по какому-либо конкретному, как правило, укрупненному фактору производства. Таким образом, если уровни управления можно считать логическим следствием управленческой иерархии, то звенность управления представляет собой детализацию общего объекта управления в соответствии с субъектностью, конкретизированное в субъектном аспекте. Как известно, общая совокупность факторов производства включает в себя следующие укрупнённые группировки (капитал, труд, вещественный фактор, менеджмент). Этим и определяется минимальное количество звеньев в пределах каждого уровня.

Законченным результатом анализа является логическая матрица распределения субъектности с минимальной размерностью 3х4. В обязательном порядке необходимо учитывать, реальная конфигурация ОСУ может изменяться по сравнению с обобщенной в обе стороны (соответственно, будет иметь место сворачивание или детализация базисной матрицы). Главными факторами, вызывающими указанные изменения являются реальный уровень сложности и масштабов деятельности организации (превращенная форма всеобщей закономерности нарастания общественного разделения труда).

Логика формирования ОСУ подчиняется общему закону развития, конкретизируемому применительно к той предметной области, в которой он реализуется. Сам процесс формирования ОСУ представляет собой одну из форм сознательной деятельности, а это означает, что конечный результат организации управления будет эффективен ровно настолько, насколько правильным окажется осмысление управленческой ситуации. Очевидно, что сам уровень познания изменяется по мере накопления, во-первых, практического опыта, а во-вторых, соответствующего научного инструментария.

С учетом изложенного, можно сделать вывод о последовательном развитии ОСУ в направлении от простого к сложному, что представляет собой закономерное следствие усложнения управленческого процесса в результате общественного разделения труда и неуклонного нарастания масштабов экономической деятельности.

6. Общая характеристика методов управления.

В своем прямом значении метод определяется как способ (как правило, действия). Очевидно, что сами методы и порядок их реализации зависят от того, по отношению к какой системе (совокупности элементов, элементам) эти действия совершаются

В технических системах метод в значительной степени трансформируется в алгоритм, то есть метод реализуется инвариантно (неизменно). Следующей по иерархии сложности является биологическая система, функционирование которой в принципе не может быть инвариантно. Из этого следует, что, во-первых, по отношению к таким системам управление не может иметь абсолютного характера, а во-вторых, в этом случае до начала управления необходимо осуществить как можно более полную и качественную диагностику.

Высшим уровнем сложности являются системы организационно-экономического типа, одной из конкретных разновидностей которой является и система менеджмента. Особенности данного типа систем определяют состав и специфику реализации соответствующих методов, которые и определяются как методы управления. Основные положения анализа методов управления могут быть сведены к следующему:

1) Конечные результаты использования методов в решающей степени зависят от того, насколько они восприняты персоналом организации, который и является объектом приложения методов;

2) Абсолютно необходимым в любой конкретной системе менеджмента является сочетание методов побуждения и методов принуждения. Принципиальный момент заключается в том, что и те, и другие методы играют стимулирующую роль. В первом случае методы ориентированы на интересы работника. Методы принуждения по существу представляют собой необходимую реакцию субъекта управления на практически всегда имеющие место расхождения между желаемым и фактическим состоянием работника. Неразрывную связь этих двух противоположно направленных методов очень точно определил Г. Форд: «У людей существует только два стимула к производительному труду – желание получать хороший заработок и боязнь его потерять». Необходима именно совокупность методов, так как в любой организации любой работник одновременно проявляет себя как «многомерный объект». Из этого следует, что методы должны быть ориентированы на каждую из составляющих, обеспечивая максимально возможный уровень мотивации работника.

Обеспечение максимальной мотивации является общим назначением всех методов управления.

В целом вся совокупность методов управления включает три вида:

- организационно-распорядительные (администртивные);

- экономические;

- социально-психологические.

Обобщенная схема совокупности методов управления и их результирующего воздействия представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Обобщенная схема совокупности методов управления и их результирующего воздействия.

7. Теория человеческих отношений. Хотторнские эксперименты Э. Мэйо.

Прежде всего следует отметить, что Э. Мейо был американцем и гуманитарием по обрахованию.

Первое обстоятельство объясняет развивающий характер школы Э. Мейо: прямые резервы эффективности производственного процесса были использованы благодаря применению подхода Ф. Тейлора (Научная организация труда); прямые резервы эффективности управленческого процесса были использованы благодаря административной теории А. Файоля. При этом уровень производительности труда оставался недостаточно высоким. Отсюда вытекает основная проблема – поиск дополнительных резервов эффективности. Именно эту проблему решил Мейо.

Второе обстоятельство сформировало тот общий подход, в соответствие с которым Мейо осуществлял любые свои исследования.

В деятельности Э.Мейо можно выделить два достижения:

1) Эксперименты на текстильной фабрике в Филадельфии (1923-1924 г.г.).

Предметом исследования были причины текучести кадров, которая в прядильном цеху достигала 250% (при общем тогдашнем уровне 50-60%).

Мейо, в отличие от традиционного подхода, основное внимание обратил не на физические условия труда, а на психологические факторы. Главной проблемой Мейо считал не реально существующий низкий уровень условий труда, а депрессивное состояние работников.

Были введены 2 дополнительных перерыва, что дало возможность рабочим общаться между собой. Кроме того эти перерывы включались в оплачиваемое рабочее время. Как результат, текучесть кадров снизилась до 15%.

2) Хоторнские эксперименты.

Эксперименты проводились в 4 этапа. Основную идею можно определить следующим образом:

Поиск тех резервов эффективности, которые не были ранее выявлены Тейлором и Файолем. Подход Мейо был принципиально иным и он сформировал особое направление – социологию менеджмента.

I этап:

На этом этапе Мейо в известной степени повторил свой филадельфийский эксперимент – исследовал так называемые физические факторы производства (в данном случае освещение). Выявленная корреляция (связь статистически случайных величин) носила односторонний характер: при улучшении освещения производительность повысилась, но при возврате к начальному уровню освещения она не снизилась. Следовательно, физические факторы не являются главными из тех, которые воздействуют на эффективность труда.

II этап:

На этом этапе осуществлялись мероприятия, направленные на улучшение условий труда работника – второй завтрак за счет компании, а также один укороченный рабочий день в неделю. Затем вернулись к начальному состоянию. Корреляция осталась точно такой же.

III этап:

Именно на этом этапе Мейо сделал один из главных выводов, основанный на анализе огромного массива данных (20000 интервью). Этот вывод заключался в следующем:

Норма выработки и общее отношение работника к труду в наибольшей степени определяются не его физическими характеристиками и не его ценностными установками, а воздействием группы, в состав которой он входит в процессе совместного труда. При этом группа по отношению к лояльному своему члену всегда играла патерналистическую роль (от лат. Pater - отец). Именно от того какого качество социальной коммуникации в группе, в решающей степени по мнению Мейо зависит эффективность труда работника.

IV этап:

Содержанием этого этапа были 3 проблемы:

- сознательное ограничение норм выработки;

- стиль руководства;

- структура межличностных отношений.

По поводу 1-й проблемы: было выявлено, что ни один работник не выполняет установленную норму выработки, даже если мог это сделать.

Более того, он не выполнял эту норму сознательно.

В этом проявилась не только опека над неопытными работниками, но и сознательная установка на противодействие повышению норм выработки со стороны администрации. Кроме того, в ходе данного этапа был выявлен феномен (явление) – неформальное лидерство в группе. Группа реагировала на указания мастеров так, как считал нужным неформальный лидер.

При этом обязательно следует иметь ввиду, что неформальным лидером может оказаться человек как с (+), так и с (–) ценностной установкой, а при прочих равных условиях (–) установки усваиваются легче.

8. Принципы управления

Наука управления имеет в своей основе ряд принципов. Принципы управления– это правила, которыми руководствуются или должны руководствоваться субъекты управления в определенных условиях социально-экономического развития. Они определяют требования к системе, процессу и механизму управления. С развитием общества изменяются и принципы управления. В научной и учебной литературе нет единой классификации принципов управления. Для изучения и совершенствования системы управления важное значение имеют принципы управления, сформулированные А. Файолем. К ним относятся: 1. Разделение труда. Это необходимо для выполнения большей по объему и лучшей по качеству работы. Это главное условия повышения производительности труда: разделение труда→ специализация →закрепление и возвышение навыков и умений→ повышение производительности. 2. Власть и ответственность. Делегирование полномочий каждому работающему, ответственность за выполнение работы. 3. Дисциплина. Она предполагает соблюдение достигнутых между работниками и руководством соглашений. Нарушение достигнутых соглашений ведет к санкциям. 4. Единоначалие. Получение приказа и отчет только перед одним непосредственным начальником. 5. Единство руководства(действий). Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. 6. Подчиненность личных(частных) интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами фирмы или организации большего масштаба. 7. Вознаграждение. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свой труд. 8. Централизация= централизация руководства.Достижение лучших результатов при правильном соотношении между централизацией (сосредоточением управления в одном месте, в одних руках) и децентрализацией (передачей прав, функций и ответственности с верхних уровней управления на нижние). 9. Скалярная цепь(«начальник моего начальника-не мой начальник») Передача распоряжений и осуществление коммуникаций между уровнями иерархии как непрерывная цепь команд (“цепь начальников”). 10. Порядок = определенность в субъектности упр-я(отношений по «вертикали»и «горизонтали»).

11. Справедливость! Справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи. 12. Стабильность персонала. Установка работников на лояльность организации и долгосрочную службу. Высокая текучесть кадров снижает эффективность работы организации. При этом следует учитывать, что посредственный работник, как правило, держится за место, в то время как талантливый - нередко склонен к перемене мест работы. 13. Инициатива. Поощрение работающих к выработке независимых суждений и действий в границах их полномочий и работ. 14. Корпоративный дух. Гармония интересов персонала и организации (“в единении - сила”). При этом А. Файоль считал, что число принципов управления не ограниченно.

Эти принципы находятся в причинно-следственной связи и условно их можно разделить на 3 категории:

1. предварительные, обеспечивающие необходимые условия для формирования рационального орг. поведения

2. принципы, характеризующие осн. содержание, признаки

3. «результирующие»,оценочные, отражающие предельно возможный уровень орг. поведения.

Графическое представление изменения подхода к анализу принципов управления:

Обязательной составной частью рационального и эффективного осуществления управленческого процесса А. Файоль считал наличие и реализацию принципов управления.

Реально все принципы находятся в причинно-следственной связи и условно их можно разделить на 3 категории:

1. Обеспечивающие принципы, которые должны быть реализованы до начала трудового процесса (1-5)

2. Реализационные принципы, отражающие организационное поведение непосредственно в трудовом процессе (6-11)

3. Результирующие принципы, реализация которых, в отличие от предыдущих является желательной, но не строго обязательной. Реализация данных принципов представляет собой одну из главных проблем в современной практике управления (12-14)

1) Дисциплина.

Понимание дисциплины как принципа означает, что человек признает необходимость подчинения установленным нормам поведения в организации

2) Порядок (определенность).

Означает порядок в субъективности управления (отношений по «вертикали» и «горизонтали»).

3) Единоначалие (единство управления).

Следует четко отграничить данный принцип от единства руководства. Этот принцип с точки зрения его практической реализации означает, что руководящие указания, распоряжения и т.п. может исходить только от одного вышестоящего начальника.

4) Единство руководства.

Существует логическая связь между принципами 3 и 4 с одной стороны и административной функцией и ОФУ с другой: принцип 4 представляет собой тот же принцип 3, но на более высоком системном уровне. Практически он означает, что в любой организации может быть только одно первое лицо. Только в этом случае обеспечивается единство действий по достижению общей цели.

С управленческой точки зрения этот принцип означает следующее: у начальников должен быть только один начальник.