2.Отбор персонала:

• Анализ резюме (Структура резюме: ФИО, Дата рождения, Контактная информация, Основное образование, Дополнительное образования, Опыт работы, Дополнительные навыки, Хобби)

• Телефонное интервью (2-3 вопроса об образовании и опыте работы, ожидаемый уровень зарплаты, в отдельных случаях – район проживания, краткая информация о вакансии)

• Подготовка вопросов для собеседования

• Общие вопросы (образование, стаж работы и т.п.)

• Специальные вопросы (умения, навыки, знания, опыт)

• Ситуативные вопросы

• Мотивационные вопросы

• Подготовка списка тестов:

• 16-факторный опросник Кеттела (~187 вопросов, тест)

• Тест Люшера (цветные карточки, выбор наиболее приятного цвета; описывает эмоциональное состояние человека)

• Методика Айзенка (да/нет, определение темперамента)

• Методика Лири (оценочные суждения, определение идеального «я» и межличностных отношений)

• Проведение собеседования:

• Вводная часть

• Основная часть

• Тестирование

• Заключительная часть

• + Стрессовое интервью

Способы создания стрессовой ситуации в процессе проведения интервью:

• Регулярное переспрашивание;

• Критика;

• Демонстрация сомнения и недоверия

3.Оформление трудовых отношений с персоналом

66. Понятие и значение оценки персонала в кадровом менеджменте. Важнейшие виды оценки персонала и их назначение.

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Функции оценки персонала:

• Разработка программы развития сотрудника;

• Установление величины оплаты труда;

• Определение способов мотивации сотрудника;

• Установление функциональной роли оцениваемого работника.

Важнейшие виды оценки персонала и их назначение.

Различают два основных вида деловой оценки персонала:

1. оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала;

2. текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала.

При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п.

Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.

67. Методы оценки персонала. «Центр оценки персонала» и его использование.

Этапы подготовки к проведению оценочных мероприятий

• Выбор методов оценки;

• Разработка методик деловой оценки;

• Формирование оценочной комиссии;

• Определение времени и места проведения деловой оценки;

• Установление процедуры подведения итогов оценивания.

Методы оценки персонала

• Квалификационное собеседование

• Квалификационный экзамен

• Метод стандартных оценок (руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника по заданной шкале)

• Ранжирование

• Метод 360° (оценка начальником, коллегами, подчиненными)

• Проведение «Центра оценки»

• Психологические методы оценки (тестирование, проективные методики)

• Социологические методы оценки (социометрия - измерение межличностных отношений)

• Новые методы оценки персонала (кейс-метод)

• Кейс предприятия – в задании описана конкретная ситуация из практики компании и ставится задача оценки ее по определенным параметрам;

• Кейс-ситуация – в задании представлено описание проблемной ситуации и ставится задача поиска оптимального выхода из нее;

• Комплексный кейс

Критерии оценки результатов:

• Оригинальность

• Применение решений на практике

• Глубина проработки проблемы

• Компетентностный подход

• Разработка модели компетенций

• Оценка сотрудников по ключевым компетенциям, включенным в модель

• Компетенции сотрудников – это качества, необходимые для эффективного выполнения работы на определенной должностной позиции

• Включают профессиональные навыки, мотивы, установки, свойства личности и т.п.

• Модель компетенций объединяет компетенции, необходимые «идеальному работнику» компании

• Модель компетенций можно использовать в качестве базового критерия для отбора персонала, формирования кадрового резерва, оценки персонала.

Разработка модели компетенций

Основные подходы:

- Адаптация существующих моделей к конкретной фирме (подходящая модель определяется на основе исследования управленческого опыта лидирующих компаний

Пример – консалтинговые компании

- Создание модели компетенций с нуля

Этапы создания модели компетенций с нуля

• Формулировка стратегических целей компаний (методы – анкетирование, интервьюирование первых лиц)

• Определение ключевых задач для персонала

• Определение поведенческих реакций (индикаторов), которые должны проявляться у эффективных сотрудников в ходе решения задач (методы – мозговой штурм, фокус-группы с участием сотрудников тех уровней, для которых создается модель, включенное наблюдение, аналих документов)

• Группировка выявленных индикаторов в более общие категории (компетенции)

• Выявление наиболее значимых компетенций (методы – прямых атрибутов, попарных сравнений)

• Проведение «Центра оценки» - проведение групповой оценки испытуемых, использование совокупности методов оценки для получения конечного результата – тестирование, анкетирование/интервьюирование, деловая игра/минитренинг/самопрезентация.

Ассессмент-центр или Центр оценки (от англ. assesment center) — один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассессмент-центр является одним из наиболее валидных (точных) методов оценки компетенций сотрудников.

Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне метод похож на бизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель — не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои компетенции в моделируемых деловых ситуациях. В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача - подробно фиксировать поведение участника. После проведения задания задача эксперта провести классификацию поведения (отнести поведение к той или иной оцениваемой компетенции), а затем оценить эти компетенции. Важнейшей составляющей метода является сведение оценок экспертов, полученных в отдельных упражнениях, в интегральные оценки по компетенциям. Чаще всего это делается в ходе совместного обсуждения экспертами полученных результатов, обоснования и защиты итоговой оценки. Такая групповая экспертная работа позволяет снизить субъективность полученных оценок и добиться более высокого качества прогнозов на их основании.

Современные представления о корректном использовании данного метода зафиксированы в международных нормативах по АЦ, а также ряде национальных стандартов

Процедура оценки

Состав процедур ассессмент-центров (АЦ) может варьироваться. Чаще всего АЦ состоит из трех основных блоков:

1. Деловые игры (моделирующие упражнения)

2. Интервью

3. Тесты и опросники

Наиболее специфичными для АЦ являются деловые игры, так как именно в них моделируются важнейшие составляющие профессиональной деятельности (АЦ чаще всего проводят для менеджерских позиций). Обсуждение действий участников в ходе АЦ и составляет основную часть работы экспертов на сведении оценок. Данные интервью и тестов обычно используются в качестве дополнительной информации.

Каждый из перечисленных блоков может проводиться по разному в зависимости от квалификации и опыта экспертов. Например, в европейскую традицию проведения АЦ входит активное использование тестов и опросников. В американской традиции применения АЦ доминируют деловые игры (simulation), тестам же уделяется значительно меньшее внимание.

Деловые игры могут проводиться в нескольких основных форматах:

• Групповая дискуссия (с распределенными или нераспределенными ролями)

• Парные ролевые игры (беседа с подчиненным, переговоры с партнером по бизнесу и т.п.)

• Индивидуальные аналитические презентации

• Инбаскет (анализ деловой переписки, планирование времени и ресурсов)

Интервью также часто используется в АЦ в качестве самостоятельного метода. Чаще всего проводят структурированное интервью по компетенциям, однако также встречаются подходы, где используется глубинное интервью.