51. Диагностика организационных культур, их основные типы. Патологические организационные культуры.

Диагностика организационной культуры

• изучение объективизированных элементов культуры (документов, логотипов, дизайна, образцов поведения и т.п.)

• участвующее наблюдение (объект изучения – отношения между сотрудниками, фольклор, практика управления)

• опрос (интервью, анкетирование, социометрические методы)

• тестирование ценностных ориентаций и установок сотрудников

Инструмент OCAI (K.S. Cameron, S.J. Freeman, A.K. Mishra) – Organisation Culsture Assessment Instrument

6 ключевых измерений организационной культуры:

• общие характеристики

• стиль лидерства в организации

• управление работниками

• связующие сущности организации

• стратегические цели

• критерии успеха

Направления диагностики организационной культуры:

• Измерение силы культуры - степени ее влияния на жизнь организации и поведение ее членов («толщина» культуры, количество работников, разделяющих ценности организации, наличие популярных «героев»)

• Оценка вида культуры – качественной характеристики культуры, отражающей ее конкретную содержательную направленность (ориентация на клиента, достижения и т.д.). Вид культуры определяется по 4 параметрам – целевая ориентация, внешняя ориентация, внутренняя ориентация, ориентация на ценности

Типология организационных культур:

• конструктивные

• деструктивные

Типология конструктивных организационных культур (К. Камерон, Р. Куинн)

1. Иерархическая культура (М. Вебер): правила, строгая система отбора по оценкам, иерархия, обезличивание, формализация. Пример – McDonalds, Ford Motor Company;

2. Рыночная культура (Б. Оучи, О. Уильямсон): конкурентоспособность и продуктивность, очевидная цель и агрессивная стратегия. Пример – Philips, General Electric;

3. Клановая культура (Б. Оучи): полуавтономия бригад, регулярное повышение квалификации сотрудников, делегирование полномочий. Пример – People Express Airlines;

4. Адхократическая культура: временные бригады, акцент на индивида, его идеи и творчество, отсутствие четкой организационной схемы. Пример – NASA

Организационная эффективность 4 типов конструктивных культур:

• Иерархическая культура: рентабельность, своевременность, предсказуемость;

• Рыночная культура: достижение целей, опережение в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли;

• Клановая культура: высокий уровень морали, удовлетворенность условиями труда, развитие ЧР, сплоченность;

• Адхократическая: новая продукция, творческие решения, идеи на передовом рубеже знаний, выход на новые рынки

Типология деструктивных организационных культур (М. де Врие, Д. Миллер)

• Параноидные культуры: условия всеобщей подозрительности и страха, враждебность. Пример – Coca-Cola;

• Шизоидные (политизированные) культуры: снижение активности, замкнутость, отстраненность от внешнего мира. Пример – гос. учреждения, библиотеки;

• Депрессивные (летаргические) культуры: сохранение покоя, привычного распорядка, пассивность. Пример – НИИ;

• Бюрократические культуры: совершенствование формы, невзирая на содержание;

• Театральные культуры: демонстрация незаурядности, предприимчивости, оригинальности. Пример – кадровые агенства.

Патологические организационные культуры (?):

Виды организационных патологий

• Господство структуры над функцией: Зачастую по мере роста и развития организации в её структуре появляются новые подразделения. Однако они не всегда отвечают потребностям компании, то есть не подкреплены рациональными обоснованиями, не вносят должный вклад в её развитие. В таком случае речь идет о господстве структуры над функцией. Взаимодействие между между структурными элементами организации усложняется, достижение целей становится более трудоемким процессом, требующим дополнительного времени и материальных затрат.

• Бюрократия: Усложнение текущих процедур может нести неоправданный характер, сказываться на результатах деятельности компании и стратегических возможностях. Бюрократия, в данном случае, объясняется личностными характеристиками работников (желание показать собственную значимость, получить выгоду и др.).

• Автократия подразделений: Сосредоточение подразделений на собственном круге деятельности, внутренних проблемах на фоне ослабления взаимодействия с другими структурными единицами. Сопровождается потерей значимых связей, сокрытием информации, затягиванием в разрешении задач разного уровня.

• Конфликты: Деструктивные конфликты с привлечением межличностных составляющих. Взаимодействие элементов организации начинает носить более личностный характер, что, в данном случае, снижает общий уровень эффективности организации и препятствует оптимальному достижению целей.

• Неуправляемость: Речь идет о неуправляемости, препятствующей достижению целей компании. Может проявляться в низкой эффективности взаимодействия, рассогласованности действий и целей, неоправданных временных затратах на выполнение определенных процедур.

• Преобладание личных отношений над служебными: Родственные или дружеские взаимоотношения в рамках формального рабочего взаимодействия способны снизить эффективность принимаемых управленческих решений, поддерживая заинтересованных лиц. Результативность деятельности уходит на второй план.

• Разрыв между идеями и их реализацией: Зачастую руководители организации вдохновляются интересными идеями, как собственными, так и заимствованными из различных источников (литература, тренинги). Проблема возникает в тот момент, когда реализация идей затрудняется проблемами, существующими в организации, либо когда возникает конфликт между представлениями менеджеров о компании, её устройстве, ресурсах и реальном положении дел.

• Клика: Проявляется как удовлетворение собственных интересов сотрудниками компании в ущерб её интересам и целям за счет ее ресурсов. Зачастую патология связана с развитием собственного бизнеса на базе имеющейся компании с использованием её оборудования, кадров, клиентуры.

• Двойное руководство: В случае отсутствия конструктивного взаимодействия провоцирует противоречивость стратегических и оперативных составляющих. Нарушается принцип единоначалия, возможно формирования противодействующих группировок внутри организации.