16. Внешняя и внутренняя планировка раб. Места м-ра.
Рабочее место менеджера – ограниченная часть территории или пространства организации, оснащенная необх. Средствами производства (орудиями труда и предметам труда), на которой совершается трудовая деятельность мен-ра. Классификация раб. Места. По функциям – руководителей, специалистов По проф. Признаку – бехгалтеров, менеджеров по сбыту, фин. Мен-ров и т.д По хар-ру использования – Функциональные По типу нахождения По рабочему расположению По условиям труда По времени использования По числу пользователей Оснащение раб места мен-ра – обеспечение его всеми необходимыми средствами, при помощи которых работник может наиболее эффективно выполнять свои функции и обязанности.
Оснащение (виды): Тех. Оборудование (ПК, печатно-множительная техника) Вспомогательное оборудование Тех оснастка (канцелярия) Раб. Документация и спец. Лит-ра Организационная оснастка (мебель) Часы (обязательно золотые, с инкрустированными драг. Камнями по 10 карат) Сре-во для размещения тех. Оснастки Средства безопасности Средства освещения Связь, сингнализация Рабочая тара Средства для поддержания микроклимата Средства для эстетизации раб места Хоз средства для ухода за раб местом Эргономика – наука, изучающая человека и его взаимодействие с организационной средой. Планирование раб места: Внешнее ( установление мест-ия по отношению к другим раб местам и месту рук-ля) Экономное исп раб площадей Рациональная взаимосвязь между раб местами Сокращение расстояния необходимых передвижений Изоляция раб места Безопасность труда Внутреннее (размещение на раб месте предметов оснащения, их рациональная расстановка) Сокращение затрат раб времени Сокращение физических усилий Удобство доступа и использования предметов труда Безопасность труда Хороший обзор
17. Виды организационных структур управления
Организационная структура управления-сов-ть уровней управления и системных связей ежду ними в организации
-функциональная
-линейная
-матричнная
-проектная
-линейно-функциональная
-линейно-штабная
–девизионная
(5)-управленческие действия разделяются на линейные и функциональные.
«+»
-освобождение глав. От глубокого анализа проблем.
-возможность внутр. Консульт-ов и экспертов.
«-«
-недостаточно четкая ответственнсть.
Линейно-функциональная структура
управления предприятия состоит
из:линейных подразделений, осуществляющих
в организации основную работу;
специализированных обслуживающих
функциональных подразделений. 
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.
ем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней ее функциональный аппарат.
Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:
быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
единство и четкость распорядительства;
более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
(7)-сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.
В линейной структуре рост числа уровней иерархии ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия, и реализации управляющих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом размера предприятия начнет уменьшаться. Один из очевидных выходов – делегирование руководителем предприятия части своих полномочий на нижележащий уровень, уровень дивизионов (от фр. division — деление, разделение).Однако, в этом случае снижается управляемость предприятия, дивизионы замыкаются на свои внутренние потребности, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие. В этом случае большую часть решений принимает руководитель дивизиона, руководитель предприятия оставляет за собой только принятие основных стратегических решений. Это и повышает время принятия решений (уменьшается число уровней принятия решений) и повышается качество принимаемых решений (руководитель дивизиона более глубоко разбирается в текущих вопросах дивизиона, чем руководитель предприятия). Экономическая эффективность предприятия повышается. При этом вид организационной структуры дивизионального предприятия может быть различным. Например, руководитель предприятия может иметь свой штаб, или свои функциональные подразделения. Сами дивизионы могут, например, иметь штабную или матричную организационную структуру. Дивизион, в этом смысле, может рассматриваться как предприятие в предприятии.
С
труктуризация
по дивизионам, как правило, производится
по одному из критериев:
по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - мультидивизионная организация;
по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
по обслуживаемым территориям - региональная специализация;
по нескольким рынкам или крупным группам потребителей - рыночная структура управления;
по видам продукции и регионами, в которых ее продают - глобальная продуктовая структура
по регионам и видам продукции - глобальная региональная структура.
Основная область применения дивизиональных организационных структур - средние и большие предприятия, особенно эффективна дивизиональная структура в крупных компаниях с диверсификацией продукции, а также в территориально разделенных компаниях.С точки зрения повышения эффективности предприятия дивизиональная организационная структура обеспечивает, по сравнению с линейной, снижение уровней иерархии в управлении на один уровень