13. Ключевые элементы проектирования организации и работы в организации

ОП – функция организации, заключающаяся в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемо системе, при которых возникшее организационное целое обладало бы свойсвами высокой надежности. Цели: 1. Создание новой системы (организации); 2. Частичное усовершенствование существующей системы; 3. Радиальное преобразование существующей системы (? Технологии). Процесс ОП включает в себя решение следующих вопросов: 1. Разделение труда и специализация; 2. Департаментализация и кооперация; 3. Установление связей между частями и координация; 4. Определение масштаба управляемости и контроля; 5. Распределение полномочий и ответственности; 6. Централизация и децентрализация; 7. Дифференциация и интеграция. Разделение труда – обособление видов деятельности работников, установление функций, обязанностей для каждого из них и сферы действий для их групп и каждого подразделения. Виды разделения труда: - горизонтальное (функциональное) разделение труда: распределение труда между работниками по выполнению функций, необходимых для достижения целей организации, которые определяются по их трудоемкости, сложности и совместимости (эффективности); - вертикальное разделение труда: иерархически властные отношения в организации, определяемые нормой управляемости и лежащие в основе построения вертикальных организационных связей; - географическое (территориальное) разделение труда: разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным местам, регионам, местностям; - профессиональное разделение труда: деление работников по профессиям и специальностям. Профессия – род деятельности человека, владеющего определенными практическими и теоретическими навыками, полученными в результате соответствующей подготовки, специальность; - технологическое разделение труда: предполагает расстановку работников по стадиям, фазам, видам работ и производственным операция в зависимости от технологии производства; - квалификационное разделение труда – деление работников по качеству выполняемой работы. Какие преимущества дает специализированный труд, по сравнению с неспециализированным? Широкая специализация дает более обширные, и как следствие, менее точные знания. Подготовка узкоспециализированных мастеров. Граница разделения труда – нижний и верхний пределы, ниже и выше которых разделение труда недопустимо. Виды границ разделения труда: 1. Технические: нижняя граница – производственная операция, состоящая из одного приема, верхняя – изготовлениена 1 рабочем месте всего изделия целиком; 2. Экономическая – нижняя граница – расчленения трудового процесса, когда сокращение затрат рабочего времени по выполнению операции за счет углубления специализации сравняется, а затем станет перекрываться увеличением затрат времени на транспортировку предмета труда от одного рабочего места к другому. Верхняя экономическая граница определяется длительностью производственного цикла изготовления предмета труда на 1 рабочем месте; 3. Психофизиологические – определяются величиной физических и нервно-психологических нагрузок на работника в течение дня. Нижняя граница физической нагрузки – расход энергии в размере 2,5-3 ккал в минуту, верхняя – 4,5-5 ккал в минуту; 4. Нервно-психическая нагрузка – нижняя граница –а) число производственно-важных объектов наблюдения, определяющих уровень напряженности внимания должно быть не больше 5, б) длительность сосредоточенного наблюдения не должна превышать 25% рабочего времени, в) тип работы не дожжен превышать 360 приемов в час, верхняя граница: а) не более 25, б) не более 75%, в) не более 1080 движений в час; 5. Социальные границы – определяются уровнем монотонности труда, текучести персонала, отношением работников к труду, состоянием межличностных отношений, отношения выявляются при помощи опросов и тд, межличностные при помощи коэффициента психологического напряжения. Централизация и децентрализация. 1. Централизация – сосредоточение управления в одном центре, в одних руках, в одном месте; - создание иерархической структуры управления, в которой преобладают вертикальные связи и при этом верхние уровни управления наделены определяющими полномочиями в принятии решений, а сами эти решения строго обязательны для исполнения нижестоящими звеньями. 2. Децентрализация – процесс передачи части функций управления от вышестоящих уровней нижестоящим, с целью оптимизации синергетического эффекта. «+» 1. Активнее, интенсивнее развиваются профессиональные, управленческие качества менеджеров нижнего и среднего звеньев. 2. Повышается уровень соревновательности, стимулирующий руководителей к созданию атмосферы конкуренции. 3. Повышается уровень креативности организации среди менеджеров. «-» 1. Ведет к росту определенных затрат, а именно: - затраты, связанные с переобучением и обучением менеджеров; - с потерей времени; - потери из-за оппортунистического поведения менеджеров ресурсов (преследование корыстных целей). 2. Менеджеры могут воспринимать дополнительную ответственность в области принятия решений в качестве дополнительной негативной нагрузки. Плюсы централизации-минусы децентрализации и наоборот. Факторы, влияющие на централизацию и децентрализацию организации: 1. Размер организации; 2. Технология производства; 3. Состояние окружающей среды. Обычно децентрализацию/централизацию организации связывают со стадиями развития экономики. Стабильность, рос – людям можно больше доверять - децентрализация. Кризис – увеличение цетрализации. Механизмы делегирования. Делегирование – передача полномочий и управленческой ответственности на нижестоящие уровни управления. Принцип делегирования: 1. Полномочия всегда делегируются должности, а не конкретному лицу; 2. Делегироваться всегда должны полномочия достаточные для выполнения поставленных задач; 3. Управленческая ответственность не делегируется. Должно действовать правило руки. Первый палец – кто делегировал, кто обучал и кто контролировал. Причины отказа от делегируемой ответственноти полномочий со стороны подчиненного: 1. Подчиненный не располагает соответствующей информацией для этой работы или он так считает; 2. У подчиненного нет уверенности, что он выполнит работу как надо; 3. Нет времени на эту работу; 4. Не видит смысла в этой работе; 5. Делегированная работа не отвечает личным интересам работника; 6.Подчиненный не уверен, что получит соответствующее вознаграждение за выполненную работу; 7. Подчиненный считает, что данную работу могут выполнить другие члены трудового коллектива. Масштабы управления и нормы управляемости. Число работников, непосредственно подчиненных данному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к установленному нормативу, а эффективность управленческого труда соответствует требованиям организации. Факторы, определяющие норму управляемости: 1. Требуемый контакт; 2. Уровень подготовленности как самого руководителя так и его подчиненных; 3. Способность общаться. Необходимое количество подчиненных по формуле В.Г.Грайчунаса. С=(n*2^n)/n +n-1, т – кол-во работников, подчиненных данному руководителю, с- кол-во потенциальных контактов