1 3 См.: Barnard с. The Function of the Executive. P. 82 - 95. " Ibid. P. 161 - 184.

216 8. Школа «социальных систем* и принципы «системного подхода»

н ый поиск «стратегических факторов» функционирова­ния организации. Это представляется наиболее сложным в связи с тем, что технические методы выявления таких факторов в экономических системах разработаны совер­шенно недостаточно. «Аналогичное несоответствие, — от­мечает Барнард, — существует между экономическими и другими социальными факторами окружающей среды. В социальной области нет такого мощного увеличительного стекла, как балансовый отчет, который приковывает вни­мание к различию между доходами и расходами; нет и ка­кого-либо универсального изобретения, чувствитель­ность которого приближалась бы к сумме на текущем сче­те, лежащей в основе балансового отчета»¹⁵.

Указывая на сложность методов системного анализа экономических и социальных организаций, Барнард под­черкивает, что эта трудность не может быть устранена просто с помощью логических методов; необходимо по­этому развивать и «нелогические умственные процессы».

* Так называет он умственные процессы, которые «не могут быть выражены ни словами, ни рассуждениями». Это, по­ясняет Барнард, происходит, возможно, потому, что дан­ные процессы протекают бессознательно, а может быть, и потому, что они очень сложны и вместе с тем настолько быстротечны, что анализ их оказывается невозможным, во всяком случае для индивидуума, в мозгу которого они совершаются. Строгий логический вывод как для матема­тика, так и для юриста или бухгалтера возможен лишь на основе точной информации. Когда же эта информация но­сит «спекулятивный» или «гибридный» характер, то она, как выражается Барнард, «не в состоянии выдержать тя­жести веской логики»¹⁶. Совершенно очевидно, что речь

I идет о роли интуиции руководителя в процессе осуществ­ления им своих служебных функций. Барнард правильно отмечает ее важную роль не только в теоретическом ис­следовании, но и в практической организационной рабо­те. При этом он далек от переоценки значения интуитив­ного решения, которое нередко оказывается ошибочным.

217

8.1. Честер Барнард

В исследованиях Барнарда некоторое место занимают • проблемы планирования, и в частности, вопрос о нацио­нальном экономическом планировании. В этой связи он обращает внимание на опасности игнорирования реаль­ного поведения людей в сложных организациях. По его мнению, большинство планов глобального характера ос­новано на совершенно недостаточной информации отно­сительно не только будущего, но и прошлого и настояще­го. Подробные «синьки» обычно оказываются иллюзор­ными — за исключением тех аспектов планов, которые от­носятся к физическим структурам. Плановики в условиях сложных организационных систем неизбежно совершат много ошибок, поскольку они, как утверждает Барнард, «обязательно будут действовать бессознательно в качест­ве выразителей "стихийного автоматизма" — интеллекту­ального, эмоционального и политического, т.е. более утонченного и даже более скрытого, чем "невидимая рука" неплановых экономических систем»¹⁷.

По Барнарду, подлинное планирование — это «процесс разработки и применения знания и ума к нашим делам». Он вычленяет следующие, основные с его точки зрения, типы планирования: «стратегическое», которое включает в себя «инструментальные действия» и рассуждение относительно # причин и следствий; «функциональное», относящееся к со­зданию или поддержанию систем; «эволюционное», т.е. до­стижение какого-либо будущего состояния системы посред­ством ряда промежуточных состояний. Барнард особо отме­чает, что каждый план представляет собой нечто большее, чем то, что может быть выражено в формальных документах; он «не является планом до тех пор, пока не принят в качест­ве основы для действия». С этой точки зрения каждый план » должен включать в себя следующие элементы: 1) цели, кото­рые необходимо достичь; 2) осуществимость; 3) данные си­туации; 4) выделяемые средства; 5) позитивные мероприя­тия на случай непредвиденных обстоятельств; 6) ответст­венность за действия. Кроме того, любой план предполагает наличие «неформальной организации в качестве обязатель­ной основы любой устойчивой организации»¹⁸.

15. Barnard С. The Function of the Executive. P. 185 - 199.

16. Ibid. P. 301 -322.

¹⁷ Barnard С. Organization and Management. P. 176 - 193.

18 Ibid. P. 134-175.

28-241

220 8. Школа «социальных систем* и принципы «системного подхода*

с тепени, чтобы он совершал желаемые действия «скорее I вследствие своей собственной мотивации, чем под влияни­ем инструкций, получаемых в данный момент».

Саймон определяет авторитет как «власть принимать решения, направляющие действия других». При этом он возражает против рассмотрения авторитета как «юриди­ческого феномена», базирующегося только на формаль­ных санкциях. Саймон подчеркивает, что человек в орга­низации будет с готовностью принимать приказы не столько из страха перед йаказанием, сколько вследствие желания обеспечить достижение целей организации, пси­хологической готовности «следовать за другими», соци­альных санкций, налагаемых на него группой, к которой / он принадлежит, и т. п. Саймон подчеркивает необходи-г мость создания таких условий, когда проявление «катего-f рического авторитета» может понадобиться лишь для от-/ мены неправильного решения, т.е. когда «реакции невер-j но предвосхищены».

^Отдавая дань доктрине «человеческих отношений»,, Саймон пытается соединить ее с системным подходом к op- \

* ганизации управления. Он рисует идеальную схему функ­ционирования организации, в которой деятельность всех ее членов мотивируется стремлением внести вклад в эффек­тивность организации вследствие оптимальной идентифи­кации личных и общих целей. Это, убежден он, сведет необ­ходимость авторитета лишь к внесению коррективов, так как необходимость его применения в виде санкций потеря-

n ет сколько-нибудь существенное значение. Саймон делает еще более далеко идущий вывод, заявляя, что современное общество придает все больше и больше авторитета «функ­циональному статусу» и все меньше и меньше — иерархии. С этой точки зрения члены организации во все большей сте­пени привыкают принимать предложения функциональ­ных специалистов, поскольку имеются, с одной стороны,

⁴ «вера в компетентность», а с другой — «добрые намерения власть имущих».

Значительное внимание уделяет Саймон проблеме свя-

$ зи в организационной системе. Он определяет связь как «любой процесс, посредством которого предпосылки для принятия решений передаются от одного члена организа-

221

82. Герберт Саймон

ц ии к другому». При этом указывается на двусторонний ха­рактер связи: поток информации к центру, где принимают­ся решения, и передача решений от центра в другие части организации. Иными словами, процесс передачи решения совершается не только по вертикали, но и по горизонтали, или, как выражается Саймон, «латерально по всей органи­зации». В отличие от Барнарда, Саймон придает меньше значения «формальной сети авторитета», подчеркивая важ­ность неформальных каналов передачи информации.

Саймон подробно анализирует различные затрудне­ния и помехи, возникающие в процессе связи, отмечая возможность возникновения блокировки на любом из трех этапов коммуникационного процесса: инициации, передачи или получения информации. Характер этих по­мех, нарушающих связи в системе, может быть самым раз­личным — от предубеждений, различий в «системе отсче­та» у воспринимающих сообщение лиц, различий в стату­се, вызывающих фильтрующее и искажающее влияние, до затруднений, связанных с географическим расстоянием и пристрастной обработкой информации как отправителя­ми, так и получателями ее. Кроме того, отмечает далее Саймон, постоянный наплыв работы исключает возмож­ность уделять должное внимание всем сообщениям.

В связи со сложностью обеспечения организационной связи в большинстве организаций возникает потребность в создании специальных «коммуникационных служб», за­нимающихся не только сбором и передачей внутренней и внешней информации, но и ее хранением в каком-то виде организационной «памяти»: архивах, библиотеках или ЭВМ. Однако помимо специальной коммуникационной службы информация распространяется также через ие­рархические каналы посредством различных общих цир­куляров, инструкций, процедур, совещаний, комиссий, конференций и т.п. Саймон придает особое значение сове­щаниям, конференциям как методам, позволяющим по­средством создания «общего организационного языка» и «общей системы отсчета» устранять некоторые из основ­ных барьеров на пути эффективной связи.

Главное место в исследованиях Саймона занимает проблема принятия решений. Он обстоятельно рассмат-

ривает различные организационные принципы и матема­тические методы принятия решений. Но, высоко оцени­вая их значение и занимаясь их специальной, учитываю­щей специфику менеджмента, разработкой, Саймон вмес­те с тем отрицает возможность допущения полной рацио­нальности решений на основе теории выбора в экономике, теории игр и теории статистических решений. Он полага­ет, что уязвимым местом всех этих концепций является то, что они базируются на следующих «нереалистических допущениях»: во-первых, что лицо, принимающее реше­ния, обладает «всезнанием», т.е. в состоянии знать все су­ществующие и возможные альтернативы и предвидеть их ... будущие последствия или, по крайней мере, вероятност­ное распределение последствий; во-вторых, что это лицо обладает неограниченной способностью к подсчету; в-тре­тьих, что в его сознании содержится «полное и последова­тельное предпочтительное расположение» всех возмож­ных последствий. Саймон категорически опровергает та­кого рода допущения, заявляя, что «действительная чело­веческая рациональность» не является ни совершенно ра­циональной, ни иррациональной.

Поэтому, полагает он, организационная теория не мо­жет исходить из понятия «полной рациональности», ско­рее здесь более подходит понятие «вынужденная рацио­нальность», поскольку из бесконечно большого числа воз­можных альтернатив люди в состоянии видеть лишь не­многие, так же как и предсказывать лишь немногие по­следствия, допуская при этом ошибки. Саймон указывает на тот факт, что и «уровень притязаний» как таковой не является чем-то стабильным, неизменным, «неэластич­ным». «По мере того, — пишет он, — как индивидуум в своих поисках альтернатив обнаруживает, что находить удовлетворительные альтернативы легко, уровень его притязаний возрастает; по мере того как он обнаруживает, что находить удовлетворительные альтернативы трудно, уровень его притязаний падает».

Таким образом, вместо того чтобы настаивать на опти­мальных решениях, человек обычно удовлетворяется до­статочно хорошими или позволяющими кое-как пере­биться решениями. Поскольку, продолжает Саймон, ра-

223

82. Герберт Саймон

циональность индивидуума ограниченна и у него просто «не хватает ума» для того, чтобы максимизировать свои решения, он обязан довольствоваться удовлетворитель­ными решениями. В этом-то и состоит смысл самого су­ществования организации, одной из главных функций ко­торой является «компенсация ограниченной рациональ­ности индивидуумов».

С аймон считает возможным построение математичес­ких моделей рационального выбора решений только при условии принятия отмеченных выше ограничений. Эти модели, указывает он, аналогичны моделям линейного программирования. Однако в отличие от последних они служат не для установления оптимальной программы, а для составления осуществимой программы. Саймон стре­мится исследовать возможности применения идей теории сервомеханизмов для моделирования процессов приня­тия решений, но вводит при этом ряд специфических ог­раничений.

Он разграничивает понятия «программированные» и «непрограммированные» решения, относя к первым решениям те, которые часто повторяются и носят ру­тинный характер. Саймон указывает на важность при­менения в такого рода случаях математических методов исследования операций, а также использования ком­пьютеров в целях максимальной автоматизации про­цесса принятия решений. Это, по его мнению, приведет к снижению численности среднего руководящего пер­сонала и одновременно к росту централизации приня­тия решений.

Несмотря на то что непрограммированные решения имеют принципиально иной характер, Саймон и в этой области организационной деятельности исследует воз­можности применения компьютеров в целях их частич­ной автоматизации. Компьютеры могут быть также ис­пользованы для изучения самого процесса-принятия ре­шений человеком, так как лучшим способом изучения процессов мышления является, по мнению Саймона, их имитация с помощью программ для компьютеров.

Саймон убежден, что дальнейшая разработка теории организации и управления должна идти по пути изучения

224 8. Школа социальных систем* и принципы «системного подхода*

п роцесса принятия организационных решений, а такого рода исследование непосредственно связано с познанием самого процесса мышления.

В своих последующих работах Саймон уделяет много внимания вопросам моделирования с помощью компью­теров процессов принятия решений, в том числе и пробле­ме разработки программ для эвристического решения за­дач посредством компьютеров, утверждая, что процессы принятия решений состоят из «простых операций мани­пулирования символами».

Саймон весьма скептически относится к «классической» теории управления. Он подвергает резкой критике принци­пы Гьюлика — Урвика, характеризуя их как «доморощенные притчи, мифы, лозунги, напыщенную бессмыслицу». При­знавая необходимость определенной формализации органи­зационной деятельности, Саймон, так же как и Барнард, рез­ко выступает против механицизма «традиционной» школы, продолжая так называемый гуманистический вызов.

Значительное внимание представители школы «соци­альных систем» уделяют проблеме «дивергенции или дифференциации целей» организации, обусловленной ус­ложнением организационной структуры и увеличением числа подразделений. Применяя системный анализ к про­цессу «дифференциации целей» организации, Марч и Саймон разграничивают четыре «переменные», непосред-# ственно воздействующие на этот процесс и определяю­щие его: 1) система и процедура отбора кадров и «типы взаимодействия», порождающие общность целей членов данной группы, подгруппы или подразделения; 2) «избы­точные организационные ресурсы», «слабости организа­ционной структуры», которыми группы или подгруппы могут воспользоваться для формирования своих подце­лей, отличающихся от целей организации в целом; 3) дей­ственность («операциональность») или возможная недей­ственность общих целей организации в целом, в результа­те чего возникает необходимость их уточнения и внесения ясности посредством применения различных стимулов, в том числе и системы вознаграждений; 4) различия в инди­видуальном восприятии, которые частично зависят от следующих факторов: а) количества источников инфор-

225

82. Герберт Саймон

мации; б) доли полученной информации; в) познаватель­ных способностей, лежащих в основе процесса принятия организационных решений.

В отличие от представителей «классической» школы, полагавших, что система материального поощрения пол­ностью решает вопрос о присоединении всех членов орга­низации (индивидуумов, подгрупп и групп) к ее общим целям, Марч и Саймон отрицают эффективность этого пути. Даже в тех случаях, когда система вознаграждения прямо связана с производительностью труда, критерии ее могут не быть «субъективно операциональными», т.е. дей­ственными, с точки зрения организации в целом.

Анализируя факторы, способствующие повышению действенности (операциональности) критериев производи­тельности, Марч и Саймон выдвигают ряд предположений. Первое из них — величина группы рабочих. Они считают, что схемы стимулирования будут лучше действовать не в больших, а в малых группах. «Чем выше степень програм­мирования деятельности, — пишут авторы, — тем вероят­нее, что критерии производительности будут субъективно операциональны. Если исходить из предположения, что по­вышение уровня управления в организации снижает сте­пень программирования деятельности, то мы сможем пред­сказать, что схемы стимулирования станут лучше действо­вать на низших, а не на высших уровнях организации»¹⁹.

Марч и Саймон пытаются выявить специфику «чело­веческого поведения» с целью определить мотивы, детер­минирующие «формирование подцелей». Они приходят к следующим выводам: 1) человеческая рациональность на­столько ограниченна, что ни один индивидуум не в состо­янии разумно реагировать на столь сложное образование, как «тотальное окружение»; 2) поэтому цели, а также под­цели распределяются между различными группами и под­группами, причем впоследствии эти подгруппы проявля­ют тенденцию игнорировать другие подцели и другие ас­пекты целей организации в целом; тенденция членов ка­кого-либо подразделения в организации оценивать свою деятельность лишь в свете своих подцелей — даже когда эти подцели приходят в противоречие с целями организа-

¹⁹ March J.G., Simon НА. Organizations. P. 63.

29-241

218 8. Школа «социальных систем* и принципы «системного подхода*

Ч естер Барнард представляется одним из наиболее се­рьезных исследователей теории организации и управле­ния нашего времени. В ряде своих замечаний, выводов и оценок он демонстрирует недюжинную глубину понима­ния сложности исследуемых организационных процессов. Заслуживает внимания постановка им проблемы необхо­димости постоянного учета стратегических факторов при принятии управленческих решений; любопытна поста­новка вопроса о так называемой зоне индифферентности и др. Особое значение имеет характеристика Барнардом сложности исследования социальных систем. Здесь он правильно подчеркивает, что в социальной области нет такого «увеличительного стекла», как балансовый отчет, нет таких универсальных изобретений, которые бы позво­лили формально и упрощенно представить социальные аспекты организации.