8.1. Честер Барнард

м ени исследование оказалось в значительной степени на­целенным на выискивание скрытых функций тех стандар­тизированных систем поведения, которые бытовали среди рабочих, на выявление неформальных организаций, воз­никших в их среде, и т.д.⁴. Мертон неоднократно напоми­нал, что именно «хоторнский эксперимент» отлично про­иллюстрировал важность понятия «латентной функции» и связанных с ним понятий социального анализа для со­циологического исследования.

8.1. Честер Барнард

Перейдем теперь к анализу воззрений наиболее вид­ных представителей школы «социальных систем». Среди них следует в первую очередь назвать Честера Барнарда (1887-1961), сочетавшего теоретические исследования с активной административной работой в промышленных фирмах. В течение многих лет он был президентом круп­ной американской компании «Нью-Джерси Белл телефон компани». Наиболее известная его книга «Функции адми­нистратора» (1938) до сих пор считается классическим произведением американской административной литера­туры. Другая работа Барнарда — «Организация и управ­ление» (1948) — представляет~св$ой сборник его докла­дов и лекций, прочитанных в разныеГтоды. Довольно по­пулярна еще,>сдна книга Барнарда — «Элементарные ус­ловия делойой морали».

На основе «системного подхода» Барнард стремится создать целостную теорию организации управления. Свой метод исследования он определяет как комплексный, ос­нованный на применении философии, политических на­ук, экономики, социологии, психологии, физики. Его не удовлетворяет традиционное определение организации как «группы лиц, некоторые или все виды деятельности которых координируются». Недостаток этой формулы он видит в том, что логическое ударение делается на «членст­ве», а не на функционировании организации. По мнению же Барнарда, наиболее существенной характеристикой

¹ См.: Парсонс Т. Современное состояние и перспективы систематической теории в социологии // Информационный бюллетень Научного совета АН СССР по проблемам конкретных социологических исследований. 1968. № 6. С. 4.

2 Там же. С. 25, 26.

³ См.: Parsons T. Structure and Process in Modern Societies. N.Y., 1965. P. 235.

⁴ См.: Мертон Р. Явные и латентные функции // Информационный бюллетень Научного совета АН СССР по проблемам конкретных социологических иссле­дований. 1968. № 6. С. 152.

208 8. Школа асоциальных систем* и принципы «системного подхода*

группы является «система взаимодействий». Соответст­венно этому организация определяется им как «система сознательно координируемой деятельности двух или бо­лее лиц». При этом имеется в виду координация различ­ных видов деятельности людей, в силу чего «каждая часть связана с каждой другой частью каким-либо значимым образом». Целое всегда больше суммы его частей. Исходя из этого, Барнард полагает, что измерение данного отно­шения (больше) и составляет основной показатель эф­фективности организации.

Все организации (за исключением государства и церк­ви) Барнард характеризует как «частные системы», по­скольку они зависят от более крупных систем. Существуют и «объемлющие» формальные организации, которые вклю­чаются в «неформальную, незаконченную, туманную и не-направляемую систему, обычно именуемую «обществом»⁵.

Наиболее характерным для «формальной организа­ции» Барнард считает «скалярный», или «иерархичес- кий», тип, где координация достигается посредством под­чинения частей единой центральной власти. Такой тип системы позволяет, по мнению Барнарда, снизить число дисфункций, уменьшить трения внутри организации, ук­реплять и сохранять ее мощь, пусть даже ценой уменьше­ния свободы.

Другой тип формальной организации — «латеральная организация», где, в отличие от скалярной, координация в системе достигается лишь посредством соглашения. Лате­ральная система организации «не обладает собственными формальными средствами для предотвращения трений, споров и дезорганизаторских действий»⁶.

В своем анализе механизма функционирования орга- низации Барнард значительное внимание уделяет вопро-сам мотивации деятельности людей и, в частности, про­блеме «равновесия между вкладом и удовлетворением». Он начинает с мысли, что индивидуум, внося свой вклад в деятельность какой-либо организации, хотя и обладает, как правило, ограниченной свободой выбора, делает это

209

8.1. Честер Барнард

эффективно лишь тогда, когда ему обеспечены макси­мальное личное удовлетворение и выгода. «Если каждый человек получает обратно только то, что вкладывает, то отсутствует стимул, т.е. он не получает чистого удовле­творения от сотрудничества. То, что он получает обратно, должно давать ему преимущество в виде удовлетворения, что почти всегда означает выгоду, однако не в той форме, в которой он сделал свой вклад»⁷.

С амо существование организации зависит, по Барнар­ду, от поддержания равновесия между «вкладом» и «удов­летворением». С этой точки зрения вклад всегда выступа­ет в форме деятельности, а не какого-либо чисто матери­ального вклада. В то же время удовлетворение, которое индивидуум получает в обмен на свой вклад, с точки зре­ния организации трактуется как «приманка» или стимул. Поэтому-то Барнард и подчеркивает, что первейшей обя­занностью администраторов является управление «эконо­микой стимулов» внутри организации.

Барнарду принадлежит особое место среди американ­ских теоретиков, разрабатывавших проблемы мотивации поведения людей в организации и выступивших с крити­кой концепций «экономического человека». Барнард пря­мо заявляет, что pri начал понимать человеческое поведе­ние в организации лишь тогда, когда переставил «эконо­мическую теорию и экономические интересы на второе — хотя и незаменимое — место»⁸.

Рассматривая множественность различных видов «удов­летворения человека в организации», Барнард выделяет че­тыре «конкретных побуждения»: 1) материальное побужде- < ние: «деньги, вещи или физические условия»; 2) личные не­материальные возможности для отличия, престижа и лич­ной власти; 3) желаемые физические условия работы; 4) ду­ховные побуждения: гордость мастерством, чувство соот­ветствия, альтруистическое служение семье или другим це­лям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические или религиозные чувства и т.п.

Анализируя отношение этих конкретных побуждений, Барнард приходит к выводу, что материальное вознаграж-

5 Barnard С. The Function of the Executive. P. 123.

⁶ Idem. Organization and Management. Selected Papers. Cambridge, Mass, 1948. P. 149 - №.

⁷ Barnard С The Function of the Executive. P. 58. *Idem. Organization and Management. P. 14.

27-241

210 8. Школа «социальных систем* и принципы «системного подхода*

д ение имеет решающее значение лишь до определенных пределов. Коль скоро достигнут определенный минимум, необходимый для существования человека, само по себе материальное вознаграждение становится явно недоста­точным стимулом, т.е. не обеспечивает дальнейшего по­вышения эффективности индивидуальной деятельности. Однако из этого положения отнюдь не вытекает, будто бы можно недостаточность нематериальных побуждений не­посредственно заменить материальными. Такого рода за­мена может быть действенной лишь в определенных гра­ницах, которые, конечно, различны в каждой конкретной ситуации. Барнард выделяет четыре основных типа «об­щих стимулов», влияющих на поведение человека в орга­низации: 1) привлекательность, присущая работе; 2) усло­вия труда и их соответствие взглядам и навыкам работы данного лица; 3) возможность ощущать личное участие в ходе события; 4) возможность общения с другими лица­ми, соответствие условий работы представлениям данно­го лица относительно норм товарищества и взаимной под­держки⁹,

8 отличие от многих своих предшественников, Бар­ нард пытается внести новое содержание в понятие «эф­ фективность», определяя ее как способность организации «предоставлять эффективные побуждения в количествах, достаточных для поддержания равновесия системы»¹⁰.

Лучшей и конечной оценкой эффективности органи­зации является, по Барнарду, ее «выживание». Последнее зависит как от внутреннего равновесия организации, так и от равновесия между системой и общей ситуацией, внеш­ней по отношению к ней. Рассматривая с этих позиций су­ществование самых различных организаций, Барнард приходит к выводу, что успешное сотрудничество как внутри какой-либо организации, так и вовне представля­ет собой «ненормальный случай». Мы наблюдаем изо дня в день, пишет он, что преуспевшие — это те, кто «остался в живых, среди бесчисленного числа неудачников... В на­шей западной цивилизации лишь одна формальная орга­низация, римско-католическая церковь, претендует на

⁹ Barnard С. The Function of the Executive. P. 142 - 149. «> Ibid. P. 93.

211

8.1. Честер Барнард

значительный возраст... Неумение сотрудничать, безус­пешное сотрудничество, крах организации, дезорганиза­ция, дезинтеграция, разрушение организации и реоргани­зация — вот характерные факты человеческой истории»¹¹.

Б ольшое место в трудах Барнарда занимает проблема ₀ формальной и неформальной организации. Он исходит из того, что во всех случаях существование формальных ор­ганизаций предполагает наличие неформальных. Раз­личие между ними заключается в том, что первые пред­ставляют собой «систему сознательно координируемых видов деятельности», вторые же носят неосознанный ха- _# рактер. «Неформальная организация», в отличие от фор­мальной, является весьма неопределенной и, по существу, бесструктурной. Барнард обращает внимание на сущест­вование очень тесных связей между формальной и нефор­мальной организациями. С одной стороны, именно из не­формальных организаций возникают формальные, а с другой — создание формальных организаций неизбежно порождает неформальные, которые, в свою очередь, воз­действуют на формальные, делая их жизнеспособными. В результате оказывается, что оба вида организаций не мо­гут существовать один без другого.

Признавая, т/о неформальная организация может дей­ствовать и вопреки формальной, Барнард подчеркивает, что существуют по меньшей мере три позитивные функ­ции, которые в интересах формальных организаций могут быть выполнены только неформальными. Это, во-первых, + «распространение неощутимых фактов, мнений, сужде­ний, подозрений, которые не могут пройти через фор­мальные каналы без того, чтобы не породить проблем...»; во-вторых, поддержание устойчивости в формальной ор­ганизации, а в-третьих, сохранение «ощущения личной цельности, самоуважения, независимости выбора», «со­хранение личности индивидуума вопреки некоторым воз­действиям формальной организации, стремящимся дез­интегрировать личность»¹².

Барнард отмечает важность учета перечисленных фак­торов для функционирования организации в условиях

" Barnard С. The Function of the Executive. P. 5. 12 ibid. P. 225.

27*

212 8. Школа «социальных систем* и принципы «системного подхода*

к онфликта между человеком и «формальной» организа­цией, указывая при этом, что индивидуумы, которые не в состоянии сохранить ощущение своего «я» и ощущение способности делать выбор по собственному желанию, не могут эффективно функционировать в кооперативной си­стеме.

На основе концепции формальной и неформальной организаций Барнард подходит и к проблеме авторитета в организации, вводя понятие «принятого авторитета». Считая приказы в формальной организации важнейшим проявлением авторитета, Барнард подчеркивает, что ат­рибут его вносится в приказы не лицами, отдающими при­казы, а, напротив, теми, кому приказы адресованы. Ины­ми словами, окончательным критерием оценки авторите­та является принятие или непринятие индивидуумами адресованных им приказов. Чтобы приказы были приня­ты как авторитетные, продолжает Барнард, они должны быть: а) понятными; б) соответствующими цели организа­ции; в) сопоставимы в целом с личными интересами тех, кому они адресованы; г) осуществимыми.

Барнард полагает, что проблема принятия авторитета в организации должна рассматриваться в связи с так на­зываемой зоной индифферентности, означающей, что каждый индивидуум охотно принимает приказы лишь в определенных границах, которые, разумеется, подверга­ются изменению. Администраторы должны уметь опреде­лять эту зону, если они хотят, чтобы подчиненные пови­новались отдаваемым ими приказам. Повиновение прика­зам в пределах «зоны индифферентности» поддерживает­ся также «мнением организации» и «взглядами группы».

Акцентируя внимание на концепции «принятого авто­ритета», Барнард указывает, что непринятый авторитет, в сущности, представляет собой «фикцию высшего автори­тета», в основе которого лежит «право вето», находящееся в руках тех, кто получает приказы. Это «право вето» мо­жет применяться тем чаще, чем больше лица, занимающие руководящие посты, проявляют незнание условий, неспо­собность или неумение правильно выразить то, что долж­но быть исполнено. В то же время люди в организации го­товы признать гораздо больший авторитет руководителя,

213

8.1. Честер Барнард

далеко выходящий за пределы обычной «зоны индиффе­рентности», если такой администратор сочетает в себе «формальный авторитет» своего поста со способностями, знанием и пониманием, так что в итоге создается «автори­тет лидерства».

В своих последних работах Барнард обстоятельно рас­сматривает вопрос о моральной ответственности, «морали организации» и т.п. Понятие ответственности сводится им к комплексу моральных, юридических, технических, профессиональных и организационных кодексов. Регла­ментируя деятельность организации, они оказываются эффективными не в силу внешних санкций, а вследствие чувства морального долга у члена организации, некоего ощущения внутренней вины, которое возникает у него, когда он отказывается от какого-либо обязательства. В этой связи Барнард указывает на необходимость тщатель-ного учета моральных факторов, влияющих на функцио­нирование организации, подчеркивая, что в основе своей они относятся к области неформальной организации. По мнению Барнарда, неудачи многих администраторов зача­стую вызваны не их технической неспособностью, а свое­го рода «параличом действия», выражающимся во фруст­рации, утрате решительности и т.п. Все это является ре­зультатом конфликтов, вытекающих из сложности и вза­имной противоречивости различных кодексов, а также ре­акций на противоположные кодексы.

Барнард подчеркивает, что управленческие решения всегда связаны с вопросами морали, однако наиболее из­вестные и признанные моральные принципы, в том числе и христианская этика, имеют лишь незначительное отно­шение к моральным проблемам делового мира. Тем не ме­нее проблемы морали административного поведения не получили еще необходимой разработки, и в книге «Эле­ментарные условия деловой морали» Барнард настаивает на важности соответствующих исследований.

Как было сказано выше, особое место в работах Барнар-да занимает проблема «связи», которая истолковывается им как атрибутивная характеристика организационной систе­мы. Любая форма кооперативной деятельности, указывает Барнард, сохраняет свою целостность вследствие способно-

214 8. Школа асоциальных систем* и принципы «системного подхода*

с та ее членов поддерживать связь друг с другом. Поэтому главной функцией руководителей организации является создание системы связи. Одна из важнейших в их ряду — формальная организационная структура. «Линии авторите­та» представляют собой «каналы формальной связи», а ад­министраторов можно определить как «коммуникацион­ные центры». Чем больше организация, чем многообразнее ее деятельность, тем большее значение имеет организация связи как специальная проблема управления.

Барнард делает попытку определить ряд формальных принципов связи и передачи информации в организаци­онных системах.

1. Каналы связи должны быть точно определены и хо­ рошо известны всем членам организации, что может быть достигнуто точным фиксированием обязанностей и прав каждого должностного лица и широким оповещением об этом с указанием конкретных лиц, занимающих опреде­ ленные посты.

2. Необходимость определения формальных каналов связи между всеми членами данной организации. Иными словами, каждое лицо в организации должно иметь опре­ деленную формальную связь в виде субординации или су- перординации с каким-либо другим лицом в организации.

3. Линия связи должна быть по возможности макси­ мально прямой и короткой. Чем она короче, тем быстрее решаются задачи, тем меньше ошибок при их решении.

4. Линия связи всегда должна использоваться цели­ ком. Обход промежуточных пунктов приводит к противо­ речивым сообщениям, неправильному истолкованию и подрыву ответственности.

5. Компетенция лиц, являющихся коммуникационны­ ми центрами (т.е. руководящего состава), должна быть адекватной. В центрах коммуникации крупных организа­ ционных систем нельзя ожидать от одного ответственного лица компетентного отношения ко всему многообразию сложных сообщений. Отсюда — необходимость в помощ­ никах, заместителях и штабных экспертах. В наиболее сложных и крупных организациях высшая администра­ тивная власть осуществляется скорее какой-либо органи­ зованной группой, чем отдельным руководителем.

215

8.1. Честер Барнард

6. В процессе функционирования организации нельзя допускать прерывания линии связи. Для этого нужны тщательно разработанные меры, автоматически обеспечи­ вающие «временное замещение должностей в период не­ дееспособности или отсутствия официальных лиц».

7. К аждое сообщение должно быть аутентичным. Это означает, что каждое лицо, отдающее распоряжение или указания, обязано действовать в пределах своей компе­ тенции, а лица, которые будут выполнять указания, долж­ ны иметь ясное представление о том, каковы компетенция руководящего лица, его обязанности и полномочия. Бар­ нард подчеркивает, что если в небольших подорганизаци- ях большинство указанных выше принципов действует автоматически, то в крупных организациях их осуществ­ ление оказывается сложной задачей¹³.

Рассмотрение организаций как «систем связи» являет­ся лишь одним, хотя и весьма важным, аспектом концеп­ции Барнарда. Еще большее значение для деятельности организации он придает «системе принятия решений». Вместо индивидуального принятия решений, основанно­го на «бессознательной и автоматической реакции», Бар­нард предлагает «организационное принятие решений», основывающееся на рациональном анализе, размышле­нии и расчете. Трудности, с которыми постоянно сталки­ваются при организационном принятии решений, обычно связаны с тем, что в нем участвуют многие лица и каждое отдельное решение является лишь незначительным эле­ментом в длинной цепи решений. Кроме того, лишь отно­сительно небольшая часть решений может быть формаль­но охвачена отдаваемыми приказами. Большинство же ре­шений «не обнаруживает непосредственных признаков своего наличия, и... знание о них может быть получено лишь путем накопления косвенных данных»¹⁴.

Необходимо, подчеркивает Барнард, чтобы лица, при­нимающие решения, умели проводить различие между те­ми фактами, которые оказывают влияние на достижение главных целей организации, и такими, которые здесь не играют существенной роли. Столь же необходим постоян-