Московский Авиационный Институт

(национальный исследовательский институт)

МАИ

Отчёт по лабораторной работе

по предмету «Основы менеджмента»

на тему:

«Анализ внешней и внутренней среды, на примере «КАМ компании»»

Выполнил студент группы 17-402:

Клочков А.И.

Руководитель:

Бабарина С.В.

г.Москва

2012

Анализ внутренней среды организации направления по

1. Персонал компании состоит из временных групп учёных и специалистов. Для выполнения заказов НПО "КАМ" нанимала так называемые ВТК. Всего ВТК обычно составлял порядка 150-180 человек, основной коллектив обычно включал 30 человек. В него входили математики, программисты и экономисты. Состав ВТК состоял из работников государственных научных учреждений, и за временную работу, НПО платил им раза в 3 больше чем их учреждение. Некоторым предлагали остаться на постоянную ставку, с окладом в 4-5 раз превышающим оклад в государственном учреждении, но никто не соглашался, так как считали работу на государство залогом социальных гарантий и боялись отсутствия таковых у негосударственных предприятий.

Достаточно высокая квалификация работников, а так же хорошее к ним отношении со стороны нанимающего их руководства позволяла быстро, зачастую быстрее поставленных сроков выполнить поставленную перед ВТК задачу.

Аназиз кадрового среза:

Квалификация работников - высокая.

Количество производственных рабочих непостоянно, так как работает компания посредством наёма ВТК численностью 150-180 рабочих.

Средняя зарплата работников ВТК - в 3 раза больше окладов в государственных научных учреждений (точная цифра неизвестна).

Исходя из высокой производительности труда, а именно решения поставленных перед ВТК задач оперативно, а зачастую раньше поставленных сроков можно утверждать, что менеджеры в компании высокой квалификации.

Текучесть кадров чрезвычайно высокая, так как компания работает за счёт ВТК.

Производительность труда - высокая.

Взаимоотношения между менеджерами нанимателями и работниками ВТК носят высокий уровень, имея характер неформальных.

Высокая финансовая оценка труда, а так же неформальный характер взаимоотношений в данной компании весьма положительно влияют на мотивацию работников и конечный результат.

Судя по всему коллектив ВТК больше постоянного персонала компании.

2. "КАМ" компания является диверсифицированной организацией, с несколькими направлениями деятельности, основной из которых является разработка ПО. НПО "КАМ" - сердцевина организации, ей руководят 6 человек: генеральный директор, заместитель по научным вопросам, заместитель по отношениям с общественностью, главный бухгалтер и его заместитель, а также секретарь. Решения принимаются на заседаниях, где присутствуют генеральных директор, два его заместителя и два внешних члена, не занимающие административных должностей в компании. Председателем совета является основатель компании Компасов.

Так же компания имеет украинский филиал НПО, который управляется своим советом, но выбирается этот совет московским советом НПО.

Кооператив "КУП" из которого и произошла НПО "КАМ" руководит совет из трёх человек, где Компасов так же является председателем.

Так же после покупки акций РТСБ компания начала заниматься брокерством. Брокерской конторой руководит отдельных совет возглавляемый опять же Компасовым.

Братские и дочерние компании управляются административным комитетом, членом которых является всё тот же Компасов.

Аназиз организационного среза:

Текучесть управленческих кадров - низкая, можно сказать нулевая.

Уровень информационного обеспечения организации по моему мнению оставляет желать лучшего. Это следует из чрезвыычайно низкой текучести управленческих кадров, а следовательно отсутствии свежих идей в управлении, где все привыкли работать по старым схемам, которые с развитием бизнеса и изменении его особенностей в нашей стране меняются со временем.

Тем не менее подобная организация позволяет достаточно быстро и оперативно отреагировать на происходящее во внешней и внутренней среде, но сможет ли перестроиться - большой вопрос.

Мотивация работников в компании имеет крайне негибкий характер, не считая неформальных отношений со многими временными наёмными рабочими, кроме финансовой мотивации предложить компании толком нечего. Как мы видим опасаясь отсутствия социальных гарантий к ним не хотят переходить работать на постоянной основе, даже при наличии высокого оклада.

Обучение и подготовка кадров не производится, задачи выполняются посредством ВТК.

Уровней управления я не заметил как таковых, постоянный персонал компании невелик и всё управляется советом. Хотя можно выделить как подуровень совет украинского филиала НПО, брокерской конторы и кооператива "КУП".

Учитывая, что по сути всем занимается совет, то можно предположить, что административная нагрузка на его участников высокая.

Система коммуникации внутри предприятия развита высоко, так как эти люди давно работают между собой и их отношения зачастую носят неформальный характер.

Исходя из прочтённого, сделать вывод о распределении полномочий сложно, но совершенно ясно что огромную роль в принятии решений имеет Компасов, а то что он входит и фактически руководит всеми управленческими советами, даёт ему возможность напрямую влиять на все виды деятельности компании и принимать решения практически единолично.

3. Расписывать по пунктам производственный срез смысла не имеет, для данной компании достаточно лишь общей информации.

Исходя из того, что основная деятельность компании сугубо интеллектуальная, работает НПО посредством заказов на разработку и продаже продуктов ПО, как то анализировать производство в этой сфере сложно. Основная причина в том, что в стране нет чёткого понятия и закона об интеллектуальной собственности.

Организация труда простая - за счёт знакомств руководства их друзей и друзей их друзей, а так же по рекомендациям бывших клиентов, работников и конкурентов, найти новых клиентов. После чего сформировав ВТК оперативно выполнить поставленную задачу, по низкой (относительно конкурентов) стоимости.

Никаких открытий, ноу-хау и чего то подобного компания не произвела. Данных по дизайну и эргономичности продуктов не имеется. Известно лишь то, что конечный клиент доволен и как правило конечный продукт является узко специализированным.

Анализируя выше сказанное, можно сказать что перспективы для развития у такой компании достаточно низкие. Необходимы крупные реформы в организации что бы получить себе громкое имя хотя бы в пределах страны. Иначе компания так и будет работать по отдельным заказам без каких либо гарантий на будущее для себя и для своих работников.

4. Азализ маркетиногово среза.

В отличии от конкурентов НПО "КАМ" нет имеет возможности использовать рекламу. Но за счёт высокой репутации, вызванной неформальными отношениями со многими заказчиками, так же за счёт оперативности выполнения заказов и их низкой стоимости проблем с заказами они не испытывают. Так же продукция компании высокоспециализированная. То есть компания может выполнять те заказы, выполнить которые неспособны более крупные и известные конкуренты.

В целом же ситуация аналогична ситуации в производстве. Пока у руководства есть силы и энтузиазм, пока присутствуют хорошие отношения со многими людьми из производственного сегмента, на который работает компания - будут и заказы. Как только ситуация резко изменится, компания может остаться ни с чем и вряд ли в состоянии будет вернуться на этот рынок. Хотя тут всё будет зависеть от действий руководства и уровня конкуренции.

5. Финансовый срез. Финансовый отчёт, приведённый в методичке за период с 4 квартала 2005 года по 1 2007 показывает, что по за год прибыль может довольно таки сильно меняться. Оценить же финансовую обстановку достаточно сложно. Неизвестны ни бюджет компании, ни прогнозируемые затраты и прибыль за данный промежуток времени. Поэтому оценить финансовую обстановку компании по имеющимся данным невозможно.

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
	5(высшее)	4	3(среднее)	2	19низшее)	Высшая	Средняя	Низкая
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ( кадровый и организационный срезы):
1.1. Квалификации сотрудников	+					+
1.2. Заинтересованность в развитии предприятия					+			+
1.3. Реакция на изменение рыночной ситуации			+				+
1.4. Инициативность руководства		+					+
1.5. Оперативность принятия решений				+				+
2. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ СРЕЗ:
2.1. Современное оборудование (качество оборудования)			+				+
2.2. Степень износа оборудования			+				+
2.3. Качество выпускаемого товара	+					+
2.4. Наличие патентов и лицензий			+				+
2.5. Себестоимость продукции				+			+
2.6. Надежность каналов поставки сырья и материалов				+			+
2.7. Удовлетворение покупательского спроса	+					+
2.8. Соблюдение сроков поставок	+					+
2.9. Ассортимент продукции				+				+
2.10. Затраты на производство				+				+
2.11. Технический уровень производства				+				+
3. ФИНАНСОВЫЙ СРЕЗ:
3.1. Оценка издержек производства				+			+
3.2. Стоимость капитала				+			+
3.3. Доступность капитальных ресурсов				+			+
3.4.Скорость оборота капитала			+				+
3.5. Доходность капитала			+				+
3.6. Финансовая устойчивость			+				+
4. МАРКЕТИНГОВЫЙ СРЕЗ :
4.1. Оценка качества товаров/услуг	+					+
4.2. Известность компании				+				+
4.3. Полноты ассортимент					+			+
4.4. Уровень цен	+					+
4.5. Рекламы					+			+
4.6. Репутацию предприятия		+				+
4.7. Эффективность продаж			+				+
4.8. Доля рынка					+			+
4.9. Месторасположение		+					+

SNW анализ. (сильные и слабые стороны организации).

		Оценка качества
		Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	2.10, 2.11	3.2, 3.1, 3.6	1.3, 3.3, 3.5, 4.7	1.4, 4.6	1.1, 2.3, 2.7, 2.8, 4.1, 4.4
	Средняя	2.9, 3.4, 4.3, 4.5	2.5,2.6, 4.2, 4.8	1.2, 2.1. 2.2, 2.4	1.5, 4.9	4.1,4.2

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
1. Организация	Квалификация достаточно высокая. Руководство неплохо справляется с поиском клиентов.	Низкая заинтересованной работников в развитии предприятия. Низкая реакция на изменение ситуации.
2. Производство	Высокое качество выпускаемых товаров, своевременная поставка продукции.	Недостаточный ассортимент продукции. Узкая специализация.
3.Финансы		Низкие инвестиционные возможности. Нестабильная доходность капитала. Финансовая неустойчивость.
4.Маркетинг	Неформальный характер отношения с клиентами и ВТК. (является так же и минусом)	Недостаточная реклама, средняя эффективность продаж, предприятие занимает не достаточную долю рынка. Неформальный характер отношения с клиентами и ВТК.