Особенности проектных организационных структур
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление. Проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам:
высокая гибкость;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
Особенности матричных организационных структур
Матричная структура управления представляет собой одну из наиболее распространённых разновидностей проектной организации, применяемую, преимущественно в крупных компаниях. В рамках данной организации члены проектной команды находятся не только в прямом подчинении руководителя проекта, но и в подчинении руководства функциональных подразделений, в составе которых они работают. Таким образом, управление осуществляется сразу по двум линиям: проектной и функциональной.
Матричная структура управления предполагает, что руководители проекта полностью отвечают за планирование проекта и его последующее выполнение. Функциональные руководители, со своей стороны, делегируют руководителю проекта часть своих полномочий и обязанностей, а также выделяют в подчинение проектного руководства необходимых специалистов.
В
ажно
отметить, что матричная структура
управления распространяется, как
правило, не на всю организацию, а только
на некоторую ее часть. При этом
оправданность перехода к такой организации
зависит, по большей части, от квалификации
руководителей проектных направлений,
от их способности управлять профессиональными
навыками выделенных к ним в подчинение
специалистов. Несмотря на то, что система
двойного подчинения влечёт за собой
некоторые трудности в управлении
персоналом, а также несколько затрудняет
его эффективное использование,
распространённость матричной структуры
управления указывает на высокую
эффективность их применения.
Использование матричной структуры управления направлено не на развитие деятельности отдельных служб, а на развитие взаимодействия между разными подразделениями с целью наиболее эффективного решения поставленных задач. Матричный способ организации производственного процесса предполагает коллективное расходование ресурсов, что имеет достаточно важное значение при использовании редких или дорогостоящих видов ресурсов.
Помимо того, что матричная структура позволяет достигать определённой гибкости в расходовании ресурсов, она открывает широкие возможности для наиболее эффективной координации производственного процесса. Переход на проектное управление обусловлен ограниченными возможностями линейно-функциональной структуры в осуществлении множества разнородных проектов. В тоже время, проектная и, в частности, матричная структура управления не отменяет использования линейно-функциональной организации, а служит скорее механизмом преодаления её недостатков. Преимущества матричной структуры управления перед линейно-функциональной включают:
более высокую степень ориентации на проектные цели и спрос;
большую эффективность оперативного управления, возможность повышения эффективности расходования ресурсов;
более эффективное использование кадрового состава организации;
повышение уровня контроля за отдельными целевыми программами;
ускоряется реакция на проблемы связанные с нуждами производственного процесса.
Несмотря на вполне очевидные преимущества применения матричной структуры управления, она имеет ряд значительных недостатков, среди которых:
сложность чёткого разделения ответственности за работу по заданию проекта и по заданию функциональной службы, которая возникает в результате двойного подчинения;
дублирование некоторых управленческих функций;
необходимость ведения двойного контроля за использованием ресурсов проектными подразделениями с одной стороны и функциональными с другой;
высокая вероятность конфликтов между руководителями проектов и функциональных подразделений;
высокие требования к квалификации задействованного в проектах персонала.
Для осуществления проектов в рамках матричной структуры управления необходима некоторая реорганизация производственного процесса; формирование целевых подразделений, включающих наиболее квалифицированных специалистов из разных функциональных служб для совместной разработки и осуществления будущих проектов