Формирование подхода к управлению «технологическими разрывами».

Несмотря на достигнутый прогресс в формировании политики НИОКР, фирмы-лидеры по-прежнему периодически терпели неудачи. На смену им приходили новые компании с новыми технологиями и более экономичными продуктами. Вышеизложенный подход к формированию технической политики хорошо «работал» в условиях непрерывных и постепенных технических перемен, но, когда компании расширили его использование, они неожиданно оказались в условиях быстрых и скачкообразных сдвигов. Эти условия потребовали умения управлять технологическими разрывами. Для достижения этого требуются радикальные изменения в организации и управлении, которые влияют на все стороны деятельности компаний. Некоторые компании уже начали внедрять системы управления, способные справиться с перечисленными задачами

Примером отдельных элементов таких систем является использование крупными корпорациями различных видов стратегий в области НИОКР, в том числе стратегии регенерируемого роста и стратегии выжидания.

Стратегия регенерируемого роста. Многие западноевропейские и американские крупные корпорации придерживаются стратегии регенерируемого роста, предполагающей, что развертывание собственной деловой активности в отраслях, находящихся на ранней стадии развития, является необходимым условием роста и выживания компании. Такого рода диверсификация осуществляется посредством приобретения малых фирм либо путем создания новых подразделений внутри компаний. Однако такая стратегия связана с рядом трудностей, которые для некоторых компаний оказываются непреодолимыми. Дело в том, что новое, как правило малое, подразделение ориентируется на неопределенный и неразвитый рынок, его управляющие вынуждены идти на повышенный риск, по квалификации они скорее специалисты широкого профиля, а не узкого. Они нуждаются в свободе действий, гибкой структуре оплаты труда. Принятие ими решений носит во многом интуитивный, а не аналитический характер. В итоге процесс управления подразделением, действующим в зарождающейся отрасли, приходит в противоречие с общекорпоративным управлением, которое обычно ориентировано на зрелый рынок, высокоспециализированное производство, разветвленную систему формального контроля, относительно стабильные формы и структуры заработной платы. Поэтому руководство крупных фирм часто не приемлет стратегию регенерируемого роста, а в качестве альтернативы выбирает стратегию роста при внимательном выжидании или стратегию выжидания.

Стратегия выжидания состоит в следующем. На ранней стадии развития какой-либо отрасли компания ставит перед собой задачу внимательного наблюдения за этим процессом. Наблюдение позволяет компании получать информацию о требованиях к технологии и персоналу, определить перспективы отрасли с точки зрения прибыльности и потенциала роста, оценить собственные шансы. Наблюдение и анализ могут осуществляться как планирующими службами корпорации, так и специально учрежден ными. Когда отрасль «созреет», прояснятся ее перспективы, факторы успеха, тогда необходимо оценить ее приемлемость для компании и характер действий, которые должна предпринять компания: развертывание собственных НИОКР или приобретение лицензий, создание совместного предприятия с фирмой-новатором или ее полное приобретение и т. д. Например, для руководства фирмы «Дженерал электрик» приобретение новаторских фирм часто является «самой заманчивой целью». В 1981—1982 гг. концерн скупил 118 мелких компаний, израсходовав на это около 1 млрд. долл. С помощью этих фирм «Дженерал электрик» основал производство ЭВМ, электроники, средств телекоммуникации, медицинской аппаратуры.

По некоторым оценкам стратегия выжидания позволяет эффективно использовать преимущества крупной компании в период «созревания» новой отрасли, в то время как на старте развития новой отрасли эта стратегия является скорее недостатком. К пре имуществам стратегии выжидания можно отнести также возможность более широкого слежения за развитием новых производств, чем возможность действий в каждой из них.

Многие современные компании приобрели большой опыт в практическом регулировании формы S-образной кривой эффективности технологии, делая ее более крутой путем более быстрой по сравнению с конкурентами разработки новых продуктов и процессов. При этом необходимость сокращения сроков разработки следует из ее стоимости и прибыли, которая может быть упущена в случае задержки. Часто обе суммы значительны, но при этом потери прибыли, связанные с запаздыванием разработки, могут превышать затраты, нацеленные на ускорение сроков. Мюнхенская контора известной консультативной фирмы «Маккинси» провела исследование нескольких случаев создания новых изделий: персональный компьютер «ИБМ», самолет «Боинг-767», персональный компьютер «Кэпон-10». Все перечисленные разработки связаны либо с большими расходами («Боинг»), либо со значительными альтернативными издержками, связанными с кооперацией (персональные компьютеры), либо с тем и другим одновременно. Для всех этих случаев было установлено, что потери потенциальной прибыли, связанные с запозданием разработки, превышали затраты, обусловленные ускорением сроков. В каждом из указанных случаев для ускорения работ были использованы особые методы, в том числе и метод параллельной разработки. Например, фирма «Боинг» разрабатывала и испытывала материалы для крыльев и хвостового оперения до изготовления опытного образца, даже включая испытания в аэродинамической трубе. Некоторые важные узлы испытывались в кабине летчика на самолетах «Боинг-737» до того, как они вошли в окончательную конструкцию.

Компания «ИБМ» для ускорения разработки технологий и продукции активно использовала кооперацию с другими фирмами. Для своего персонального компьютера «ИБМ» закупила монитор у фирмы «Мацусита». флоппи-диск—у «Тэндон», микропроцессор—у «Интел», печатающее устройство—у «Эпсон», а операционную систему—у «Микрософт». К услугам внешних поставщиков прибегают многие компании, но не очень многие пользуются этим умело. Между тем это благодатное поле для экономии времени и улучшения качества.

Для ускорения разработки некоторые фирмы прибегают к упрощению административных процедур. Большинство новых продуктов на фирме «ИБМ», например, проходит четко определенный процесс утверждения, состоящий из восьми этапов. При разработке персонального компьютера его упростили и контроль за ней осуществлял непосредственно председатель совета директоров. Для сокращения сроков разработки компании используют ЭВМ и более совершенные методы обмена информацией.

Но что, пожалуй, важнее всего, компании осознали, что для создания и быстрого продвижения продукции на рынок необходимо вкладывать деньги в фундаментальные знания, лежащие в основе S-образной кривой эффективности технологии. Слишком много компаний подходит к разработке продукции эмпирически. Они знают, что вещь работает, но не понимают почему. Они быстро выполняют проектно-конструкторские работы, а затем упираются в какую-либо крупную проблему, требующую знаний в фундаментальной области, которыми они не располагают. У них отсутствует база для осознания технологических пределов, прогнозирования хода разработки и выявления проблем, неизбежно возникающих при слишком быстрых темпах ее проведения