Академия национального образования Инновационный менеджмент.

Учебное пособие.

Москва,

2003г

Рис. Эффективность затрат на НИОКР на разных стадиях жизненного цикла изделий, производимых с использованием двух разных технологий (А и Б).

Волновой характер инновационных процессов.

В истории преодоление технологических разрывов происходило достаточно часто, но при этом экономисты убеждены, что волны нововведений, связанные с преодолением технологических разрывов, за последние 250 лет возникали более или менее регулярно—примерно 50-летними циклами. В первые несколько лет цикла происходит накопление нового технологического потенциала. Потом наступает период, когда далеко идущие нововведения набирают наибольшую силу, а затем в ходе их коммерческой эксплуатации темп событий постепенно замедляется. Эту закономерность сформулировал русский экономист Н. Кондратьев. В 1930 г. его поддержал немецкий экономист И. Шумпетер. Он показал, что первая волна продолжалась с 1790 по 1840 г., и в ее основе лежали преимущественно новые технологии в текстильной промышленности, использовавшие возможности угля и энергии пара. Вторая волна охватила 1840— 1890 гг. и непосредственно связана с развитием железнодорожного транспорта и механизацией производства. Третья волна (1890—1940 гг.) базировалась на электроэнергии, успехах химии и двигателях внутреннего сгорания. Текущая четвертая волна (с 1940 по 1990-е гг.) базируется на электронике, однако темп нововведений может и не остановиться, как это было между предшествующими циклами. Американский экономист К. Фримен полагает, что биотехнология станет по меньшей мере частью базы пятой волны Кондратьева, которая, возможно, уже началась.

Перед лицом происходящих и грядущих перемен руководители обязаны переосмыслить свое отношение к технологии и выработать подходы, помогающие преодолевать технологические разрывы в периоды волнового подъема инновационных процессов производства продукции, относящейся к категории «собак». Сплошные стрелки на рис. показывают перераспределение средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек».

Таким образом, матрица «рост рынка—доля рынка» предоставляет в распоряжение руководства фирм инструмент, облегчающий ему выполнение следующих двух важных функций: принятие решений о завоевании стратегических позиций на рынке и распределение стратегических денежных средств. Практика использования этой матрицы подтвердила ее полезность.

Примечание.

1 . Уровень рентабельности продукции обозначен приведенными ниже знаками:

- Плохо - Удовлетворительно -Хорошо

2. Различные виды продукции фирмы классифицированы по двум параметрам (рост рынка и доля рынка фирмы) на четыре группы: "Звезда", "Корова", "Собака", "Дикая кошка".

Рис. Предпосылки успеха или неудачи (для продукции фирмы), выявленные с помощью матрицы «рост рынка—доля рынка»

Любая фирма должна стремиться к установлению равновесия финансовых средств путем использования средств, поступающих от продаж «дойных коров», и средств, высвобождаемых за счет избавления от «собак», для укрепления позиций «звезд» и «диких кошек». НИОКР, наряду с другими видами деятельности фирмы, также нацелены на укрепление позиций, определенных портфелем продукции. В отдельных случаях НИОКР, ориентированные на преодоление технологических разрывов, могут молниеносно привести к «звездам» и тем самым обеспечить фирме ведущие позиции на быстро растущем рынке. Совершенно другой характер имеют место НИОКР, нацеленные на совершенствование продукции, относящейся к категории «диких кошек». Как правило, рыночное положение «диких кошек» улучшается постепенно в ходе жесткой конкуренции. НИОКР направляются также на поддержание сильных позиций фирмы на зрелых рынках. «Дойные коровы» на этих рынках приносят фирме большую часть доходов. Таким образом, стратегия в области НИОКР может определяться, исходя из продуктовой стратегии фирмы. При этом косвенно из портфеля продукции можно выработать научно-техническую программу. В действительности ни одна фирма не рассматривает свою стратегию НИОКР односторонне вытекающей из продуктовой. Напротив, при определении продуктовой стратегии учитывается, в каких областях техники и технологии позиции фирмы наиболее сильные. Для этого фирма «Сименс» (ФРГ), например, использует «матрицу портфеля технологий» (рис).