38.Стратегии руководства.

Слово «стратегия» произошло от греческого сло­ва «strategos», что означает «искусство генерала». Оно и сейчас сохраняет это значение, обозначая в военной терминологии искусство планирования во­енных операций высшим командным составом.

Стратегическое планирование в менеджменте организации имеет следующую задачу — создать основу для управления членами организации. Оно представляет собой комплекс решений и действий высшего руководства, направленных на разработку такой стратегии предприятия, которая способство­вала бы его эффективной деятельности и развитию как в настоящем, так и в будущем.

Исследования показали, что разработка страте­гии (стратегическое планирование) крайне важна по следующим причинам:

• способствует выявлению и четкому формированию главных, жизненно важных целей организации

• способствует адаптации организации к внешним условиям, поскольку важнейшими элементами стра­тегического планирования являются анализ внеш­ней среды и разработка приемов приспособления к возможным неблагоприятным условиям

• способствует эффективной координации всех ресурсов для достижения целей организации

• является хорошей школой воспитания менедже­ров, развития их профессионального мастерства, стратегического мышления. Последнее заключает­ся в способности менеджеров учиться на ошибках прошлых решений и умениях прогнозировать буду­щее

Стратегический план разрабатывается высшим руководством фирмы, но его реализация предусмат­ривает участие всех уровней управления.

Стратегия организации включает в себя боль­шое число показателей, из которых следует выде­лить следующие: миссия, общие (главные) цели, выбор альтернативы, политика, тактика, проце­дуры и правила, способствующие решению управ­ленческих задач.

Стратегическое руководство. Хотя большинство менеджеров эффективно работают в различных должностях и ролях, наибольшая ответственность управляющих, особенно СЕО, проявляется при осуществлении стратегического руководства. Традиционное представление относительно качеств лидеров организаций состоит в том, что они определяют направление работы, принимают важные решения и сплачивают своих последователей (обычно служащих) для совместных действий. Согласно П. Сенге (1999), эти традиционные представления особенно распространены на Западе, где руководители обычно чуть ли не отождествляются с героями. В традиционной модели лидерства СЕО решает, куда идти, а затем с помощью комбинирования убеждения и приказов направляет других в процессе их деятельности.

39.Методы руководства.

Все многообразие методов, используемых руководите­лем, может быть сведено к трем группам:

      методы организационного воздействия;

      методы материального и морального стимулирования;

      методы социально-психологического воздействия.

Методы организационного воздействия опираются на формальный авторитет, полномочия руководителя, а сти­мулирования и убеждения — на использование материаль­ных и духовных интересов работников.

В отличие от методов управления, где приоритет име­ют экономические, среди методов воздействия руководи­теля основными являются организационные, которые должны органично сочетаться с методами материального и морального стимулирования и с методами убеждения.

Организационное воздействие основывается на вла­сти руководителя, на его правах и на присущей организа­ции дисциплине и ответственности. Использование мер стимулирования, убеждения, развития инициативы при­звано подкрепить, развить, усилить администрирование.

Эффективное применение методов организационного воздействия предполагает, что в организации разработана четкая структура, определены функции, права и обязанно­сти персонала.

При реализации методов организационного воздейст­вия предполагается решение следующих задач.

Постановка задания и установление критериев его выполнения.

Постановка задания, отданные распоряжения должны быть понятны для исполнителя и не допускать двоякого толкования. При постановке задания необходимо обращать внимание на критерии оценки его выполнения, а в самом задании должны быть установлены показатели, по кото­рым можно судить о том, выполнено ли задание и на­сколько эффективно.

Наделение полномочиями и ресурсами.

Основные элементы: распределение обязанностей, ус­тановление порядка работы, наделение исполнителя пол­номочиями, делегирование полномочий.

Под обязанностями понимают определенный круг дей­ствий, возложенных на какого-либо работника и безуслов­ных для выполнения. При распределении обязанностей руководствуются критериями эффективности, под кото­рыми понимают или степень достижения цели, или эконо­мичность, минимум затрат, или соотношение результатив­ности и экономичности.

Распределяя обязанности, учитывают объем и труд­ность работы, требуемую точность, срочность, повторяе­мость, время, необходимое для усвоения и понимания за­дания, и т. д.

При определении задания учитываются взаимоотно­шения подчиненных и руководителей друг с другом, осо­бенности коллективов.

Для распределения заданий используется либо верти­кальный, либо горизонтальный подход. При вертикальном подходе у исполнителя концентрируются все этапы одного задания, а при горизонтальном - у одного исполнителя стремятся концентрировать однотипные части разных за­даний. Каждый вариант имеет свои преимущества и недос­татки.

Баланс между заданием и правами является одной из важнейших проблем организационного воздействия. Несмотря на то, что в общем виде полномочия работника определены должностной инструкцией, в каждом конкрет­ном случае руководитель определяет полномочия, необхо­димые для выполнения именно этого задания.

Важнейшая составная часть прав в хозяйственной дея­тельности - это ресурсы, которыми располагает (или рас­поряжается) исполнитель, под которыми понимаются в широком смысле слова: кадры, средства производства, фи­нансовые ресурсы, знания и навыки и т. д.

Установление ответственности.

При установлении мер ответственности необходимо стремиться достичь баланса между заданием и ответствен­ностью, т.е. соответствия между характером задания, его важностью, срочностью и мерами ответственности. Кроме этого, важно соотношение прав и ответственности, ресур­сов и ответственности.

Мотивация и инструктаж работников.

Руководитель при постановке задания опирается на свои полномочия, права, дисциплину. Тем не менее, отда­вая те или иные распоряжения, он нередко подкрепляет их мерами материального и морального стимулирования, ко­торые хотя и выходят за пределы организационного воз­действия, но тесно с ним связаны.

Инструктаж - это обобщенное понятие, характери­зующее разъяснение, убеждение, обучение. Он приобрета­ет большое значение тогда, когда речь идет о новом для работника задании или о новом исполнителе, а также когда само задание дается в общей форме и исполнителю многое надо решить самому в процессе его выполнения.

Координирование деятельности исполнителя.

В процессе работы руководителю приходится в зави­симости от складывающейся ситуации вносить изменения в характер деятельности исполнителя. При отдаче распоряжений в ходе работы необходимо учитывать то, что лю­бые распоряжения должны быть объективно необходимы­ми; не должны наносить ущерб авторитету руководителя в глазах подчиненных; предусматривать и учитывать инди­видуальные особенности отдельных исполнителей - ква­лификацию, активность, личные свойства, опыт, возраст; они должны способствовать живому сотрудничеству при выполнении задания.

Контроль за исполнением задания.

Независимо от того, какое было задание: большое или маленькое, важное или не очень, насколько успешно оно было выполнено, руководитель должен обязательно подводить итоги и четко фиксировать момент выполнения, обращая на это внимание исполнителя. Это не только позволяет поддерживать дисциплину, но и не дает возможность работнику не отчитываться о выполненном, но и о невыполненном поручении.

Организационное воздействие — это звено в работе ру­ководителя, которое оправданно и эффективно, если четко определены проблемы, выработан общий план их решения, работа включена в общий план деятельности организации, определены исполнители и т.д.

При использовании методов материального стиму­лирования следует учитывать в первую очередь оценку результата работы. При этом руководители должны ориентироваться не только на результаты работы, качество и количество труда, но и на деловые качества работника.

Кроме этого, перед руководителем стоят другие зада­чи, решение которых необходимо для эффективного управления работниками:

      обеспечение взаимосвязи методов материального стимулирования с выполняемой работой и достигнутыми результатами;

      обеспечение соотношения различных форм материаль­ного стимулирования между собой;

      обеспечение простоты, ясности и четкости системы стимулирования, как в части поощрения, так и в части наказания;

      обеспечение восприятия работниками методов матери­ального стимулирования;

      обеспечение сочетания материального стимулирования, как с моральным стимулированием, так и с организа­ционным воздействием.

Применение форм морального стимулирования предполагает установление определенной дифференциро­ванной связи между результатами управленческой дея­тельности и формой морального поощрения. Группа мо­ральных стимулов объединяет, прежде всего, эстетические, морально-этические, воспитательно-педагогические сти­мулы.

Нравственные начала в деятельности руководителя проявляются в многообразии форм - это верность долгу и принципам, готовность нести ответственность, стремление заслужить личный авторитет и доверие у подчиненных, а также умение строить свои отношения на основе справед­ливости, искренности и доброжелательности.

В жизнедеятельности коллектива и управлении им ве­лика роль как социальных, так и психологических фак­торов. И если социальное воздействие осуществляется путем целенаправленного формирования трудовых кол­лективов; использования методов управления индивиду­альным поведением; коллективной деятельностью работ­ников и их социальной активностью, то психологическое воздействие базируется на использовании методов психо­логического побуждения; учете индивидуальных особен­ностей работников и психологических аспектах деятельно­сти человека.