49.Этапы корректировки организационных структур

Первый этап: анализ внешней среды организации.

Целью анализа окружающей среды является определение того, какие меры необходимо предпринять в сфере управления, чтобы оно могло своевременно реагировать на внешние и внутренние импульсы или воздействия для увеличения успеха организации.

Иными словами среда выступает как спектр некоторых ограничений, которые необходимо выявить руководству для принятия оптимальных корректирующих мер.

При анализе внешней среды изучается и оценивается степень ее влияния на работу организации в целом. При этом выявляются факторы макро- и микросреды.

Второй этап: диагностика организационной структуры.

Диагностические исследования системы управления проводятся с целью оценки текущего состояния организации и выявления проблемных ситуаций. Проблемой будем считать ситуацию, при которой цели, поставленные перед предприятием и системой управления, по какой-либо причине не могут быть достигнуты и появляется необходимость в корректировке системы.

В первую очередь оценивается, насколько структура организации отвечает целям, задачам и выбранной стратегии. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру организации, определить ее состояние, сильные и слабые стороны, а также возможности по обеспечению эффективной деятельности организации.

При анализе состояния организации следует обратить внимание на такие показатели, как прибыль, сбыт, издержки, производительность, а также на такие социально-психологические признаки, как текучесть кадров, конфликтность в коллективе.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно оперативной подготовкой работников внутри предприятия или их набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся организационной структуры.

Исследователь изучает также основные процессы управления (планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль и т.д.) для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения процессов управления.

В заключении делаются выводы, позволяющие поставить окончательный диагноз, выявить проблемы для принятия необходимых мер по исправлению ситуации.

Третий этап: разработка комплекса мероприятий коррекции организационной структуры - является весьма сложным процессом.

Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает весьма сложно, но еще сложнее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько повысилась, что ведется поиск не столько специфической, постоянной структуры, сколько временной, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности.

Организационную структуру можно выбрать только при комплексном подходе к изменениям предприятия и его внешней среды.

К числу мероприятий коррекции организационной структуры можно отнести:

уточнение функциональных обязанностей между должностными лицами;

перераспределение должностных полномочий;

сокращение или введение дополнительных элементов в управленческие подразделения, должностных лиц органов управления;

создание новых функциональных подразделений;

коррекцию методов планирования и принятия решений;

уточнение порядка движения информационных потоков;

коррекция взаимоотношений между функциональными подразделениями и т.д.

Четвертый этап: оценка эффективности функционирования организационной структуры.

После выполнения коррекции системы управления необходимо повторное обследование системы и убедиться в ее эффективности.

Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов:

сравнение с идеальным эталонным вариантом, принятым в качестве нормативного;

сравнение с эталонным вариантом, определяющим допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых результатов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы, включающей все перечисленные подходы.

Показатели, используемые при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

а) группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности системы управления и затраты на управление (увеличение объема выпуска продукции, прибыль, себестоимость, экономия на капитальных вложениях, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.д.);

б) группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные затраты и результаты управленческого труда (текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, производительность аппарата управления, его экономичность, оперативность и т.д.);

в) группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.д.

Основное требование к выбору показателей – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Пятый этап: внедрение корректирующих мероприятий по совершенствованию системы.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности:

разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

повышение уровня информированности сотрудников, что позволит им оценить свою причастность к переменам и, следовательно, усилит их ответственность.