12. Измерение отдачи инвестиций в программе развития персонала.

Уровни отдачи инвестиций в программы развития:

1. «реакция участников» - как они оценивают эф-ть обучения? Исп-ют анкеты, уточняющие: полезность получ ЗУН для работы, интересность программы, сложность, доступность подачи материала.

2. Обуч-е - как изменились навыки, знания, установки или мот-ция раб-ков в рез-те обуч-я, можно ли говорить о прогрессе в разв-и комп-сти. Использую тесты, опросники и задания для кол-го измерения изменений в квал-ции или мотивации участников.

3. Поведение – есть ли реальные изменения в работе. Проводится оценка методом 360˚.

4. Рез-т – как изменились бизнес пок-ли после проведения обуч-я. Оценить наиболее сложно, т.к. есть и др внешние и внутр факторы влияния. Есть спец опросники, позволяющие очистить и изолировать влияние тренинга на бизнес пок-ли, и получить надежные кол-ные данные.

Джет Филлипс разработал подход, кот измеряет возврат вложенных инвестиций return of investment ROI. Оценка финансовой эф-ти, чтобы адекватно оценить эффекты реализованной программы РП. Еще на этапе разработки программы развития выделяются релевантные пок-ли, пок-ли, на кот влияет обучение (ПР. объем продаж, затраты, ПТ по отд операциям, трудозатраты). Измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения бизнес пок-лей переводятся в ден выражение и суммируются.

Рассчитывается оценка фин эф-ти:

ROI = (доход от программы – затраты) / затраты на программу *100%

Комплексный подход к измерению возврата на инвестиции программы РП помогает получить ряд выгод:

- оценить фин эф-ть вложений в развитие сотр-ков;

- получить понятный и надежный инструмент контроля рез-сти меропр-й по РП;

- сделать более измеримым человеч фактор и его влияние на бизнес рез-т;

- повысить прозрачность и управляемость своей орг-ции.

13. Управление знаниями в организации.

Суть системного подхода к управлению знаниями закл в вовлечении в деят-сть орг-ции всех имеющихся интеллектуальных ресурсов, а также в ускорении их обращения и сокращении потерь при хранении.

Эк составляющая системы упр-я знаниями в орг-ции вкл вопросы опр-я ценности и стоимости знаний, форм-е интеллект основ деят-сти орг-ции, регулир-и правовых отн-й, связ с исп-ем знаний. На сегодняшний день указанные вопросы применимы лишь к формализованным знаниям. Скрытые знания не м б объектом эк. отн-й. С этой т.зр. измер-ю подлежат знания, составляющие не потенциал компании, а рез-т формализации этого потенциала, выраженный в том или ином виде. А всю внутр инф-цию (знания орг-ции) м разделить на 2 осн части:

- то, чем владеют отд сотр-ки,

- то, что приходит извне или нарабатывается всем пер-лом вместе.

В эти категории попадают и технологич тонкости, описанные в особой документации: инф-ция о работе с клиентами, знание о специал-ции, навыке и опыте сотр-ков.

Соц составляющая системы управления знаниями в организации охватывает методы, тесно связанные с УП. Новизна концепции упр-я знаниями заключается в том, что ставится иная задача — копить знания, а не разрозн инф-цию, т. е. закономерности и принципы, позволяющие решать производств и бизнес-задачи. При этом в расчет берутся и те знания, которые не видимы. Они хранятся в памяти спец-стом, а не на матер носителях.

Осн правило упр-я знаниями — обмен знаниями. Обмен знаниями одновременно является и самым сложно осуществимым положением упр-я знаниями. Осн причины провала ОЗ: - отсутствие стимулов к обмену своими мнениями и знаниями; - изначальные цели проекта не совпадали с реальными интересами сотр-ков.

К основным технологиями ОЗ относ:

People-content-people (codication) хар-ся тем, что сотр-ки обмен-ся своими знаниями опосредованно, исп-я технологич инструменты, в числе кот базы знаний различного назнач-я и названия. Иногда также исп-ся дискуссионные форумы и др инструменты в завис-сти от принятых в компании технологич реш-й. Суть данной технологии в том, что сотр-ки «кладут» свои задокументир знания в опр базы, используя специально опис процедуры и правила, чтобы и они сами и др сотр-ки могли воспользоваться ими вновь. Осн недостаток такого подхода в том, что он затрагивает лишь формализованные (задокументир) знания, кот в компании лишь до 20 %, при этом остальные 80% м.б. утеряны. Не всегда учитывается также эмоциональная и личностная составляющие знаний.

People-to-people (personalisation) в меньшей степени опирается на технологич схемы и инструменты. Исп-е данной технологии предполаг непоср общения сотр-ков внутри сообщества. При этом выявляются сотр-ки лидеры (эксперты) по ключевым вопросам данного типа бизнеса и создаются организац и иногда технологич предпосылки для макс эф обмена знаниями экспертов с остальными членами делового сообщества. Орг формы подобного обмена знаниями м.б. различны: 1)Наставничество; 2)формир-е временных групп для реш-я опр задач; 3)объединение сотр-ков различных подраздел для периодич обмена знаниями по опр вопросам; 4)различ обучающ программы, мер-я; 5)объединение сотр-ков в группы для обсуждения реш-й, не связ с их проф деят-стью, задач (благотв фонды); 6)форумы, дискуссии по различной тематике.

В России проблема распр-я упр-я знаниями связана с развитием инф технологий. Базовая автоматизация на отеч предприятиях пока не завершена, значит объем док-ции существует только на бумаге, несовершенство корп. культуры, отсутствуют пропис правила работы перс-ла.

Упр-е знаниями предполаг сущ-е орг стр-ры, кот собирает и обрабатывает инф-цию в орг-ции, облегчает распр-е знаний, способствуя преодолению админ барьеров, и интегрирует знания. Тем самым создаются условия для появления новых знаний, сохр-я и распр-я получ и имеющихся знаний, объединения всех доступных знаний. Поэтому многие ведущие компании уже имеют в своем составе спец сотр-ка (chief khowledge officer), ответственного за создание инфр-ры и культуры совместного исп-я знаний. Их главная задача — вычленять, систематизировать и тиражировать интел капитал внутри корпорации. Знания при этом воспринимаются как ресурс, а обеспечение ими налаживается по принципу точно вовремя (just-in-time), используемому при снабжении мат ресурсами произв процесса. Однако применяются эти знания не столько в производственных, сколько в управленч процессах, предполаг принятие стратегич и оперативных реш-й. Менеджеры по знаниям создают корп БД и процедуры, благодаря кот вся важная инф-ция сразу поступает от сотр-ка в эти БД. Отслеживание уровня подготовки и навыков перс-ла позволяет компании постоянно быть готовой к реш-ю любых вопросов, поставленных клиентом.

Среда, в кот может развиваться упр-е заниями зависит от стратегии её лидеров. В завис от орг идеологии и специфики упр-я выделяют 4 типа рук-лей, влияющих на передачу знаний:

1)«Укротитель» львов сфокусирован на внутр среде бизнеса, имеет склонность к осущ запрограм модели обучения и жесткому централиз контролю; приветствуется передача инф-ции только по верт каналам.

2)«Тренер» имеет склонность к фокусир-ю на внутр нуждах бизнеса, но обладает сильной приверженностью к разв-ю бизнеса, придерживаясь при этом запланир напр-сти. Обучение тренером производится централизованно, хотя контроль с его стороны осущ рассредоточено.

3)«Лидер» фокус на внеш среде бизнеса, стабильном выпуске ГП и эф-ти деят-сти в долгоср периоде, умеет управлять орг знаниями с пользой для орг-ции и осущ это быстро и оперативно, исходя из изменяющ условий во внеш среде.

4)«Воспитатель» сфокусирован на внеш среде и занимается разработкой орг знаний в длит периоде, делает акцент на самостояте распр-е знаний сотр-ками и соверш-е индивид спос-стей, создавая необх для этого условия.

4 типа имеют отличит друг от друга хар-ки, связ с их ролью в распр-и знаний и обучения в пределах корп среды. Из 4 типов «укротитель львов» менее всех участвует в продвижении орг корп обуч-я. Его обучающие сп-сти ограничиваются этапом сканирования, он устанавливает состояние среды и бизнеса и основывает свои реш-я на твердо установившемся формальном критерии. Его процесс коммуникации закл в установлении задач деят-сти структурным подразделением для того, чтобы те знали, что выпускать.

«Лидер» заинтересован в воспроизведении наиб действенных и эф методов вып-я задания. Его обучающие сп-сти связаны с фазой кодификации цикла обучения. Его сила в упр-и эф разработкой хороших идей и он м не принимать акт участия в процессе созд-я знания, кот м происходить в отд структур подразд-и. Успешному лидеру необходимо соверш-ть свои сп-ости в сканир-и, создании знаний и диффузии.

«Тренер» заинтересован в предоставлении структур подразд-м права эффективно выполнять свои роли. Он акт участвует в передаче соотв компетенции знаний. Такой рук-ль отдает предпочтение стадии диффузии и исп-ю тренировочных программ.

«Воспитатель» занимается разработкой знаний в структур подразд-х и акт участвует в реш-и вопросов орг обучения, создании знаний и инноваций. Отличит сп-сти заключаются в акт упр-и этапом знаний. Он создает орг стр-ру и климат, способств участию подразд-й в видах деят-сти, связ с орг обучением.

Все рассмотр выше типы рук-лей позволяют сделать вывод: ни один из них не рассматр-т передачу орг знаний как излишество. На практике изучение раб групп показала, что функционир-ю и обучению команд способствуют специализир и измеримые задачи, связ со стратегич целями наличия отлажй информац с-мы, необх для передачи инф-ции, постоянное обучение рук-лей и участников команд. В будущем станут преуспевать компании, кот на всех уровнях упр-я научатся исп-ть преданность людей и их сп-сть обучаться.