22. Количественное измерение показателей эффективности деятельности корпоративного университета.

для орг-ции м.б. осуществлено с помощью пок-лей: 1. Влияние обучения на бизнес – показывает, как КУ способствует достижению поставленным перед орг-ей целям в плане удовлетв-я потр-стей заказчика: а)Уровень внедрения – позволяет измерить кол-во людей, прошедших обучение, и распр-ние ими полученных знаний в орг-ции (отслеживается временной тренд этих показателей) б) Квн=Чс.вн/Чоб.с * 100% - коэф-т внедрения знаний и навыков; Чс.вн – кол-во сотр-ков, внедривших полученные знания в работе; Чоб.с – общее кол-во сотр-ков, прошедших обуч-е. в) Ксум=Чсум/Чум * 100% - коэф-т соот-вия учматериала стратегич треб-ям орг-ции и задачам подразделения; Чсум – кол-во уч материала, соттвет-го треб-ям орг-ции и треб-ям подразд-я; Чум – общее кол-во учо материала. в) Квнн=Чвнн/Чн * 100% - коэф-т внедрения новаций после прохождения обуч-я; Чвнн – число новаций, внедренных после прохождения обуч-я; Чн – общее число новаций в орг-ции. г) Ксн.тд=Тбп/Тбпо * 100% - коэф-т снижения трудоемкости осн бизнес процессов; Тбп – Темк осн бизнес процессов после обуч-я; Тбпо – Тесмк осн бизнес процессов до обуч-я. 2. Ур комп-ций и продвижения – позволяет измерить изменение ключ компетенций сотр-ков и их продвижение к опр ступени карьерного роста (на основе полученной квал-ции, тестир-я или серт-ции). а) Киз.комп=Чул.ком/Чоб.с * 100% - коэф-т изменения общего балла ключевых компетенций; Чул.ком – кол-во сотр-ков, улучшивших общий балл ключ компетенций после прохожд-я обуч-я; Чоб.с – общее число сотр-ков, прошедших обуч-е. б) Для расчета пок-ля профиля дол-стей сотр-к оценивают по 10 балльной с-е. После прохождения обуч-я и по истечении года после первой деловой оценки ключ компетенции оцениваются повторно. В рез-те рассчитывается разница м\у общим баллом по ключ компетенциям до и после прохождения обучения. После рассчитывается показатель (6). Кпов.дол=Чпов.дол.обуч/Чпов.дол * 100% (6) – соотн-е кол-во сотр-ков, повышенных в дол-сти по рез-там прохожд-я обуч-я и дел оценки, к общему числу сотр-ков повыш в дол-сти. 3. Ур удовл-я, конвертируемый в балльное выражение, позволяет измерить уровень удовл-я сотр-ков от пройденного обуч-я и мер-й по распростр-ю получх знаний и эф-ть, кот обуч-я привнесло в их работу. В переделах данного пок-ля сотр-ками, прошедшими обуч-е, оценивается значимость различных программ по 10 балльной шкале. Затем программы с высокой значимостью (6-10 баллов) оцениваются так же по 10 балльной шкале по параметрам: доступность и понятность изложения материала; удовлетв-сть обучением. Измеряется сразу после окончания курса и через 6 мес.

23. Формирование кадрового резерва.

Кадровый резерв- отобранная на конкурсной основе и прошедшая целевую квалификац. подготовку группа перспективных раб-ков, потенциально способных по своим проф. и личным качествам к деятельности на вышестоящей планируемой дол-сти, кот. с учетом необх-сти в любое время м.б. выдвинута на эту дол-сть. Потенциал раб-ков опр-ся не как набор знаний и умений на настоящий момент, а как возм-сть рез-вно работать в будущем на вышестоящих дол-стях.

Формирование КР – систематический процесс целенаправ. развития персонала, способ замещению вышестоящ. должности.

Причины создания КР:

1)своевременное и стабильное кадровое обеспечение подготовленным пер-лом, чтобы предприятие не испытывало кадрового "голода". Наличие КР обезопасит бизнес от кадровых потрясений и сделает его более независимым от конкр личностей,

2)мотивация пер-ла: в начале сотр-ков мотивирует возможность проф разв-я, затем перспектив карьерного роста,

3)возможность сохранения знаний и опыта в орг-ции. КР необходим на все позиции в компании, в т.ч. исполнительские (т.е. не всегда можно взять готового спец-та с улицы),

4)диагностика пер-ла: позволяет выявить сотр-ков с неадекватной самооценкой, позволяет найти новые таланты,

5)экономия средств за счет сокращения времени на поиск и адаптацию раб-ка со стороны, простои и низкая эф-сть работы в начале деят-сти нового сотр-ка в орг-ции.

Для эф работы с КР необходимо соблюдение след условий: 1)жесткий отбор кандидатур при приеме на работу, 2)учет внешнего найма сотр-ков, в том числе и на руководящ дол-сти, 3) постоянно действующая с-ма обуч-я, 4)действующая с-ма оценки и аттестации пер-ла, 5)изменения в стр-ре орг-ции, приводящ к созданию новых структур подраздел-й

Источники КР:

- раб-ки, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение, - молодые спец-сты, проявившие себя на практич работе и прошедшие стажировку, - заместители рук-лей разного ранга,

- главные и ведущие спец-сты, -работники орг-ции, оканчивающие ВУЗы без отрыва от производства и положительно зарекомендовавшие себя в производств деят-сти.

Преимущества для сотр-ка: 1. потенциально более высокая степень удовл-сти от работы в орг-ции, предоставляющей ему возм-сти роста и повыш-я ур жизни, пов-е удовл-сти трудом, инициативности и активности, 2. более четкое видения личных проф перспектив и возможность план-ть др аспекты собств жизни, 3. Возм-сть целенаправл подготовки к будущей проф деят-сти, пов-е ур проф знаний и умений, 4.систематич пов-е квал-ции и обновление знаний, 5. Повыш-е конкурентоспособности на РТ, 6. перспективы пов-я ЗП., расширения соц. контактов, снижение текучести

Для организации: 1. наличие мотивированных, заинтересованных в проф росте подготовленных сотр-ков, для замещения ключ должностей, 2. Возм-сть планировать необх обуч-е, 3. снижение текучести кадров и пов-е лояльности сотр-ков.

Типология КР: