2. Понятие команды

Одним из видов малой социальной группы, выделяемых со­временной теорией управления, является специфическая группа, называемая командой.

Команда — это объединенная тесными деловыми и нравствен­ными связями группа людей, выступающая как основа эффек­тивной организации, имеющая общие цели, взаимодополняющие способности и обладающая развитым чувством ответственности за достижение поставленных целей.

Опыт показывает, что прочность связей, объединяющих ко­манду, ее единство достигаются не путем нивелировки, выравни­вания всех ее членов, а на основе согласования различий людей, поиска их психологической совместимости. В такой команде учи­тывается, что при всей важности и значимости целей команды главной ценностью все же является человеческая личность, инте­ресы которой имеют приоритетное значение.

Исходя из этих общих представлений о команде как форме малой группы, современная психология управления исследует проблему руководства командой как инструментом, обеспечива­ющим высокую эффективность работы.

Этот главный результат команда достигает за счет использо­вания следующих ресурсов:

• суперобязательность, высокое чувство ответственности, дис­циплинированность в выполнении командной работы;

• быстрый персональный рост, успешная карьера членов ко­манды;

• сверхрезультативность команды в целом.

Как показывают современные психологические исследования проблем управления, наиболее высоких результатов достигает та команда, в которой для ее членов предусмотрены следующие основные роли:

• исполнитель — дисциплинированный, надежный практик, умеющий реализовывать поставленные цели;

• координатор — хороший организатор, лидер, способный формулировать цели, принимать решения и обеспечивать их исполнение, распределять функции управления путем деле­гирования полномочий;

• разведчик — способный устанавливать контакты, налажи­вать отношения с людьми, отличающийся высокой комму­никабельностью и оптимизмом;

• критик — оценщик, обладающий стратегическим, концеп­туальным мышлением, умеющий видеть многообразные ва­рианты решения проблем, имеющий задатки инспектора, контролера;

• коллективист — ему присущи мягкость, дипломатичность во взаимоотношениях с людьми, способность предотвращать трения в команде;

• доводчик — отличается особой старательностью, добросо­вестностью, способностью находить и исправлять допущен­ные другими промахи и ошибки;

• специалист — профессионал в какой-то узкой области зна­ний, например в компьютерном программировании; пред­почитает работать индивидуально.

В связи с таким своеобразным составом команд их иногда опре­деляют как небольшое количество людей со взаимодополняющими качествами, преданных общей работе, задачам и нормам, за кото­рые они несут общую ответственность.

Формирование такой команды, в которой все ее члены взаимо­дополняют друг друга, требует от руководителя немалого времени и сил.

3. Процесс к0манд0 0бра30вания

Как правило, создание эффективной команды предусматри­вает ряд этапов. Конечно, эти этапы развития группы не всегда четко просматриваются, однако их определенная последователь­ность несомненна. Так, на пути превращения группы в дружный коллектив всегда встречаются противоречия, сомнения. Этот про­цесс связан с рисками, трудностями, в ходе преодоления которых складываются нормы поведения членов команды. После выпол­нения поставленных задач команды обычно распадаются, и этот завершающий этап их существования тоже имеет свои особен­ности.

В качестве основных выделяются следующие этапы командо-образования:

1. формирование;

2. приспособление;

3. нормирование;

4. функционирование;

5. расставание.

формирование — этап знакомства членов команды друг с дру­гом и со своим лидером. Для взаимоотношений характерны осто­рожность, настороженность. Результативность команды еще низ­кая. Роль лидера на этом этапе является решающей: он должен познакомить членов команды друг с другом, создать непринуж­денную обстановку, помочь преодолеть неизбежные на этом этапе чувства сомнения и страха. Наилучший путь к этому — проясне­ние целей команды, распределение ролей, ответственности, уста­новление основных процедур деятельности группы.

Приспособление — отличается более тесным взаимодействием членов группы, иногда созданием подгрупп по симпатиям и об­щим интересам. Происходит более глубокое уяснение требова­ний, предъявляемых к каждому члену команды в силу поставлен­ных задач. Роль лидера группы здесь состоит в том, чтобы помочь преодолеть возникающие трения, споры, внимательно выслушать все мнения, воодушевить команду на достижение поставленных целей. Здесь особенно опасен авторитарный стиль, который мо­жет привести к разрушению начавшегося процесса становления команды. Эта опасность столь велика, что на этом этапе весьма вероятна возможность отвержения признанного лидера и опре­деления группой альтернативного пути управления. Но при более осторожном подходе к делу данный этап может завершиться укреп­лением сплоченности группы на основе формирования основных внутригрупповых норм.

В связи с незавершенностью процессов командообразования на двух первых этапах группу, находящуюся на этих стадиях раз­вития, иногда называют «потенциальной командой».

Нормирование — на этом этапе завершается разработка общих принципов, норм, формирование групповых ценностей. Действуя на основе этих норм, руководитель группы должен обеспечить эффективную работу команды. Время, потраченное на разработку общих принципов и правил, начинает приносить позитивные ре­зультаты. Мастерство руководителя проявляется на данном этапе в том, чтобы обеспечить дальнейшее сплочение команды, согла­сование стремлений каждого ее члена с общими стремлениями и Ценностями.

Функционирование — на этом этапе группа достигает высшего Уровня организационной и психологической зрелости, а ее дея­тельность — наибольшей эффективности. Команда достигла вы­сокого уровня сплоченности. Здесь лидер должен постоянно ин­формировать команды об индивидуальных и групповых успехах выполнения своих обязательств. Команда нацелена на эффектив­ный труд, а каждый ее член — на полное раскрытие всех своих потенциальных возможностей. Здесь целесообразно использовать средства материального и морального стимулирования, однако, для того чтобы укрепить сплоченность команды, лучше награждать не отдельных сотрудников, а всю команду в целом: поощрение одного члена команды может породить дух соперничества, вражды и повести к расколу. На этом этапе, учитывая высокую зрелость команды, целесообразно сократить число инструктажей, чаще поль­зоваться методами позитивной оценки; важно также внимательно выслушивать замечания сотрудников.

Расставание — необходимость этого этапа обусловлена тем, что любые задачи рано или поздно решаются и уступают место новым. Эта ситуация связана с появлением чувства неопределен­ности у членов команды в связи с неизбежностью предстоящих перемен, необходимостью перехода к решению новых задач. В этих условиях работники особенно нуждаются в информации со сто­роны руководителя о том, насколько хорошо они выполнили свою работу и смогут ли они справиться с новыми задачами. Лидер ко­манды должен по возможности снизить психологическую напря­женность, связанную с изменениями и переходами; при необхо­димости он может порекомендовать ее членам не терять связей друг с другом, поддерживать отношения, занимаясь новыми про­ектами.

Важно учитывать, что рассмотренные этапы характеризуют лишь типичный путь развития команды и не должны восприни­маться как обязательные. Главный вывод, который следует сде­лать из рассмотрения этих этапов, состоит в том, что построение эффективной команды требует от руководителя внимательного управления ее интересами, которое предполагает четкую поста­новку целей, постоянный инструктаж, развитую систему коммуни­каций, обратную связь, внимательное выслушивание замечаний каждого сотрудника, оптимальное использование всех ресурсов.

Наличие команды требует от руководителя проявления неза­урядной чуткости и рассудительности. Существует убеждение, что менеджер должен всегда активно вмешиваться в протекающие процессы. Но при формировании команды это далеко не всегда самая лучшая линия поведения. Здесь часто требуется способность в соответствии с особенностями конкретной ситуации не навязы­вать ход событий, а понимать, когда требуется интенсивное руко­водство, а когда можно его ослабить. Руководство командами на всех этапах их развития требует от менеджеров сдержанности, терпимости наряду с активным вмешательством.

Осуществление этих задач возможно только при условии овла­дения руководителем таким универсальным механизмом управ­ленческой деятельности, каким являются коммуникации, взаимо­отношения с людьми. Их успешное развитие, совершенствование являются важнейшими средствами создания в группе «командного духа», зрелого морально-психологического климата. Каковы же его основные признаки?