3. Методы выработки управленческих решений

Принятие решений — не только значимый, но и весьма сложный процесс в силу трудностей двоякого рода:

• дефицит времени, который почти постоянно испытывает руководитель, причем чем выше уровень руководства, те острее становится этот дефицит;

• дефицит информации, относящийся к той ситуации, кото­рая породила необходимость принятия решения, неопреде­ленность, характеризующая объект управления, в связи с чем и возникает обязанность его упорядочения с помощью нового решения, призванного снизить уровень неопреде­ленности.

Эти трудности и порождают то свойство управленческих решений, которое именуют их рискованностью. Причем практически та или иная доля риска, т.е. тех или иных угроз своему материальному и моральному благополучию, содержит в себе любое реше­ние руководителя. Этот риск проистекает из объективных и субъ­ективных условий, которые всегда, как отмечалось, так или иначе ограничивают эффективность принимаемого решения, его на­дежность.

В зависимости от степени готовности руководителя к риску ег обычно характеризуют или как смельчака, сильного руководи­теля, или как перестраховщика, слабого, нерешительного управ­ленца.

В целях снижения риска в принимаемых решениях теория управления разработала множество методик выработки надежных решений. Наиболее успешными, как показывает практика и под­тверждает теория, являются такие решения, которые в наиболь­шей степени соответствуют, во-первых, особенностям конкрет­ной ситуации, а во-вторых — личностным качествам руководи­теля, который обеспечивает выполнение принятого решения.

В любом случае оптимальным решение оказывается в том слу­чае, когда его подготовка рассматривается как длительный про­цесс, включающий в себя ряд необходимых этапов:

1) выявление проблемы — первичное различение в той или иной противоречивой ситуации проблемы, требующей разрешения. Под проблемой понимается обнаружившееся расхождение между реальным и желаемым состояниями организации. Как показы­вает практика, наиболее часто возникают трудности сбыта выпу­скаемой продукции в связи с изменением ситуации на рынке; эти проблемы решаются обычно путем совершенствования качества выпускаемой продукции. Периодически возникают и проблемы, связанные с необходимостью введения инновационных техноло­гий, методов работы, внедрения новых достижений науки и тех­ники. Систематически появляются и проблемы, обусловленные расхождениями между перспективными целями организации и фак­тическим состоянием ее реальных дел; эти проблемы решаются путем систематического отслеживания таких несоответствий, при­чины которых могут корениться как в материально-технической базе предприятия, так и в его кадровом составе, и их устранения.

Следует отметить, что выявление проблемы само по себе явля­ется проблемой. Дело в том, что существуют не только явные, но и неявные, скрытые проблемы, заметить которые нелегко и ко­торые поэтому наиболее опасны. Своевременное разрешение скрытых проблем — важная предпосылка для их качественного разрешения;

2) анализ, диагностика проблемы на основе сбора фактического материала, относящегося к возникшей проблеме — производ­ственной, рыночной, финансовой или кадровой. Это означает, что, обнаружив проблему, нужно ее правильно квалифицировать, что является второй задачей процесса разработки управленче­ского решения.

Диагностика призвана установить характер проблемы, ее связь с другими проблемами, степень ее опасности. Диагностика пред­полагает сбор и анализ фактов, свидетельствующих о характере возникшей проблемы, которые могут быть почерпнуты как из пе­чатных, так и из электронных источников; это могут быть и ста­тистические данные, и правовые акты, нормативная документа­ция, научная литература поданной проблеме.

При проведении анализа возникших трудностей важно отде­лить объективные факторы их возникновения от субъективных. Следует избегать часто встречающейся ошибки сведения анализа проблем к поиску виновных. Конечно, субъективный фактор присутствует в любой проблеме, но важно четко отделять его от объективных причин;

3) определение сущности проблемы, ее главного содержания. На этом этапе результаты проведенного анализа используются для выработки вариантов решений. Таких вариантов должно быть несколько, чтобы путем их сопоставления можно было выбрать наилучший, наиболее обоснованный. При этом важно, чтобы на этот выбор не влияли личные интересы, пристрастия лиц, уча­ствующих в выработке решения.

Так, при анализе причин железнодорожной аварии в комиссию по анализу ее причин обычно включаются представители всех служб обеспечивающих безопасность движения на этом участке дороги службы пути, подвижного состава, службы электроснабжения, связи, локомотивных бригад. Естественно, что представители каждой из служб стремятся при выяснении причин происшедшего переложить ответственность на других. Задача председателя комиссии — отделить личные интересы представителей служб от объективных данных, что­бы наказать лиц, действительно виновных в происшествии;

4. выбор оптимального варианта решения и доведение его со­держания до исполнителей. Такой выбор предполагает рассмот­рение всех вариантов предполагаемого решения и исключение субъективных моментов в его содержании. При отборе оптималь­ного решения важно также учесть ограничения, без учета которых принятое решение окажется нереальным, невыполнимым. Опти­мальным будет тот вариант, который наилучшим образом учи­тывает сущность возникших проблем, приемлем по объему не­обходимых для его осуществления расходов и наиболее надежен с точки зрения возможности его осуществления. После выбора оптимального решения его необходимо незамедлительно довести до исполнителей, включая всех заинтересованных лиц;

5. завершающий этап процесса разработки решения — его практическое осуществление под контролем руководителя путем использования механизма обратной связи. Выполнение принято­го решения включает в себя все основные фазы управленческого цикла — планирование, организацию, мотивацию и контроль. Часто оказывается необходимым создание специального органа или определение лица, ответственного за исполнение решения. Особое значение при этом должно придаваться материальному и моральному стимулированию работников, выполняющих решение.

Теория и практика управления выработали еще одно важное правило менеджмента, строгое соблюдение которого значительно повышает результативность принятия решений: прежде чем при­ступить к решению тех или иных проблем, руководитель должен классифицировать все имеющиеся на данный момент задачи по степени их важности. Впервые на необходимость такой класси­фикации обратил внимание итальянский экономист Вильфредо Парето (1848-1923). Соответствующий принцип, вошедший за­тем в науку под названием принципа Парето, был сформулирован им в самом общем виде следующим образом: внутри данной груп­пы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Для облегчения понимания этого принципа некоторые эконо­мисты шутливо называют его «принципом мышки и репки», по­скольку весьма глубокий смысл этой простенькой сказки, в кото­рой действуют эти персонажи, сводится к тому, что иногда совсем незначительный, дополнительный вклад в решение большого дела может дать неожиданно большой эффект.

Применяя этот общий принцип к практике менеджмента, Па­рето рассчитал, что, как правило, всего 20% своего рабочего вре­мени, затраченных руководителем на решение немногих, но жиз­ненно важных проблем, обусловливают 80% общего результата работы. Следовательно, руководитель, начиная свой рабочий день, должен не браться сначала за самые легкие, интересные дела или задачи, требующие небольших затрат времени, а в первую очередь решать проблемы, сообразуясь с их значением и важностью. Сна­чала следует решать немногие жизненно важные проблемы, со­ставляющие категорию А, а затем приступать к решению многочис­ленных второстепенных проблем, составляющих категории Б и В.

Дела, относящиеся к категории А, имеют следующие признаки:

• они в наибольшей степени способствуют приближению ор­ганизации к осуществлению ее главных целей;

• за счет их решения создаются условия для выполнения це­лого ряда других задач организации;

• их выполнение обеспечит организации наибольшую эконо­мическую эффективность, принесет наивысшую прибыль;

• их невыполнение может иметь для организации самые нега­тивные последствия.

Эти особенности дел категории А требуют, чтобы руководитель занимался ими непосредственно сам, лично, не передоверяя их никому. Второстепенные же дела он вправе делегировать своим помощникам и заместителям.

Таким образом, установление приоритетов — еще одно важное требование к работе руководителя по подготовке и исполнению решений.