3. Структура и динамика конфликта

Важным условием понимания сущности конфликта, управле­ния им является анализ его структуры и динамики.

В конфликтологии обычно выделяют следующие основные структурные элементы конфликта:

• участники конфликта, конфликтующие стороны, состав ко­торых может быть весьма разнообразным. Это могут быть отдельные люди и социальные группы, причем в групповом конфликте группа, как правило, выступает как единый со­циальный организм, имеющий определенные социально-психологические характеристики. Принято выделять основных и неосновных участников кон­фликта.

Основные участники конфликта являются его главными дей­ствующими лицами, и противоречие именно их интересов явля­ется основой противоборства.

Неосновные (косвенные) участники играют второстепенную роль _в возникновении и развитии конфликта, в связи с чем их иногда называют «третьей стороной». К неосновным участникам кон­фликта могут относиться сочувствующие лица, подстрекатели, по­средники и так называемые невинные жертвы, случайно оказав­шиеся в зоне конфликта.

Опасность конфликтной ситуации состоит в том, что она обла­дает свойством вовлекать в себя все новых участников и одновре­менно менять свое содержание;

• совокупность причин конфликтов, определяющих его содержа­ние. Все причины конфликта могут быть представлены как объективные и субъективные, или социальные и психоло­гические.

Объективные, или социальные, причины конфликта — это эконо­мические и духовные противоречия социальной жизни, различ­ные недостатки в планировании, организации, стимулировании, допускаемые руководителями разных уровней. Самым надежным средством исключения разрушительных конфликтов, вызванных этими причинами, является социальная, гуманитарная направ­ленность управленческой деятельности, использование мягких, демократических схем управления.

Субъективные, или психологические, конфликты, хотя и вызыв­аются сугубо психологическими причинами, могут быть весьма разрушительными. Универсальным способом предотвращения всех конфликтов, особенно психологических, может быть только последовательное проведение руководителем линии на укрепле­ние универсального сотрудничества, отношений взаимовыручки, что является задачей комплексной, включающей в себя методы социально-психологического, организационного и морально-эти­ческого характера.

Сложность решения этой задачи связана еще и с тем, что ис­тинные причины конфликта часто четко не осознаются самими Участниками. Истинные причины конфликта и его образ, склады­вающийся в сознании его участников, нередко не соответствуют друг другу — ведь людям свойственно порою «из мухи делать сло­на». Кроме того, зона конфликта, совокупность его причин мо­гут и расширяться, и сужаться. Иногда в пылу борьбы участники вовсе забывают первоначальный смысл конфликта (так, понадо­билась трагическая гибель Ромео и Джульетты, чтобы наконец семьи Монтекки и Капулетти поняли ничтожность тех причин, Из-за которых они многие годы враждовали).

Таким образом, руководитель должен учитывать, что зона раз­ногласий конфликта подвижна, динамична и с ее сужением, ис­чезновением угасает и конфликт.

Вместе с тем нужно уяснить, что определить истинную зону разногласий непросто, поскольку любая конфликтная ситуация носит двоякий характер: она включает в себя, с одной стороны определенную совокупность действительно существующих при­чин, а с другой стороны — субъективную оценку конфликтующи­ми сторонами этих причин, некий идеальный образ конфликта который часто оказывается весьма далеким от реальности. Отсю­да еще одной задачей руководителя является сближение мнений сторон в оценке сложившейся ситуации, создание единого пра­вильного образа конфликта путем использования всей необхо­димой для этого объективной информации.

Только на основе полной и всесторонней информации воз­можно понимание мотивов конфликтующих сторон, т.е. тех мыс­лей и чувств, которые побуждают их к конфликтным действиям. Эта мотивация всегда оказывается комплексным результатом по­требностей, интересов, мнений человека, т.е. производной от уров­ня его общей культуры. Таким образом, именно общая культура людей определяет и цели, и методы конфликтного взаимодей­ствия как отдельных людей, так и организаций.

Что же касается самих конфликтных действий, то они, образно выражаясь, представляют собой лишь верхушку того айсберга, основой которого являются реальные причины конфликта. Эти действия могут быть чрезвычайно разнообразными; невыполне­ние принятых на себя обязательств, создание помех для деятель­ности противоположной стороны, нанесение противнику матери­ального и морального ущерба, наконец, использование прямого физического насилия. Подобные действия одной стороны, есте­ственно, вызывают ответные действия другой, чем и создается конфликтное поведение. Интенсивность конфликтного поведения может усиливаться, достигать высшей точки в момент разгара конфликта и ослабевать на завершающей его стадии.

Поэтому в конфликтологии исследуются не только основные компоненты структуры конфликта (участники, причины, образ конфликта, конфликтные действия и т.д.), но и динамика кон­фликта, его основные этапы, продолжительность которых может быть разной, но последовательность которых всегда неизменна.

Первый этап характеризуется как предконфликтная ситуация или латентный, скрытый этап вызревания конфликта. Примени­тельно к обществу в целом его называют революционной ситу­ацией.

На этом этапе происходит осознание возможности конфликта хотя бы одним из его потенциальных участников. Такая ситуация, например, может складываться в связи с угрозой увольнения части сотрудников организации в связи с ее предстоящим техническим переоснащением. Это влечет за собой значительные эмоциональ­ные переживания людей, изменение их настроения, ограничение контактов. На этом этапе могут появляться отдельные недобро­желательные высказывания, но открытых конфликтных действий еще нет. Своевременное осознание и оценка предконфликтной ситуации — важнейшее условие ее оптимального разрешения и предотвращения возможного конфликта. В приведенном при­мере такие действия могут состоять в своевременном сообщении о подготовленных администрацией мероприятиях по переквали­фикации работников с целью сохранения за ними рабочих мест.

Если подобных мер не предпринимается, наступает второй этап развития конфликтной ситуации, когда предконфликтная ситуация превращается в открытый конфликт. Начало противо­борства становится очевидным, проявляясь в открытых действиях. Каждая из сторон открыто заявляет о своих позициях и выдвигает требования. В ход пускаются не только дозволенные, но и недоз­воленные приемы давления на оппонента, который с этого мо­мента рассматривается не иначе как «противник», «враг». Как правило, на объективные причины накладываются психологиче­ские составляющие противоборства, что еще более усугубляет си­туацию.

Каждый из субъектов конфликта старается привлечь на свою сторону как можно больше союзников и использовать как можно больше средств давления на другого.

Третий этап — кульминация конфликта.

Для этой стадии характерны крайнее обострение всех породив­ших конфликт противоречий и мобилизация всех возможностей Для успешного завершения противоборства. Осуществляются де­монстрация силы, а иногда и ее применение.

Вместе с тем этот высокий накал борьбы вызывает и осознание необходимости прекращения противоборства. Начинается актив­ный поиск путей разрешения противоречий. Иногда для оказания помощи в завершении конфликта приглашаются посредники.

Четвертый этап — разрешение конфликта. Именно здесь ста­новится ясной цена конфликта, стоимость материальных, времен­нь'гх и психических потерь. Эти потери могут выражаться и в сни­жении престижа, и даже в развале организации.

Однако, как уже говорилось, конфликт может принести и вы­годы, приобретения: при позитивном разрешении он может вы­свободить силы его участников для позитивных дел, расширить поле их деятельности, сделать ее более многообразной, наладить использование всех имеющихся ресурсов в конструктивных це­лях, в соответствии с задачами организации.

Выяснение цены конфликта помогает своевременно принять решение о выходе из него до того момента, когда эта цена станет чрезмерной.

Природа конфликта такова, что в любом случае он приносит как «убытки», так и «прибыли». Тот или иной баланс между этими противоположными по своему характеру результатами конфликта и определяет разницу между деструктивным и конструктивным итогами конфликта.

Руководитель в конфликтной ситуации должен решать две вза­имосвязанные задачи:

• постоянное, заблаговременное осуществление профилакти­ки конфликтов путем создания в организации атмосферы сотрудничества. Это работа долговременная, систематиче­ская, требующая большого терпения, затрат времени и энер­гии, но шансы на ее успех достаточно велики;

• при возникновении конфликта принять все необходимые меры к его регулированию и конструктивному разрешению. Шансы на успех здесь значительно сокращаются, поскольку на этом этапе включаются и активно воздействуют на пове­дение людей иррациональные импульсы.

При решении этих задач руководитель должен учитывать не­которые ее особые трудности. Они связаны с тем, что ему прихо­дится иметь дело с неявными, скрытыми явлениями, чувствами, взаимоотношениями людей, которые проявляются не столько на вербальном, сколько на трудноразличимом невербальном уров­не, особенно на первом этапе развития конфликта. Опытный ру­ководитель различает эти предвестники конфликта, подобно ка­питану, который предвидит близость бури по едва заметным изменениям погоды.

Трудности в этой работе связаны и с тем, что она предполагает неизбежное вмешательство во взаимоотношения людей, коррек­тировку их поведения, а люди, как правило, не терпят такого вме­шательства. Поэтому, так же как и врач, руководитель прежде всего должен руководствоваться принципом «Не навреди!»

Но вести эту работу, несмотря на ее трудности, нужно, так как альтернативой ей может быть только катастрофа, развал орга­низации. Причем начинать эту работу, как уже упоминалось, сле­дует с проведения комплекса мероприятий по профилактике кон­фликта.