- •Тема 6 . Современные концепции управления организацией
- •Современные концепции управления и тенденции развития организационного дизайна
- •1. Обзор основных тенденций в развитии дизайна организаций
- •2. Горизонтальная организация
- •1. Согласование деятельности подразделений, работающих с разными продуктами и на разных рынках
- •2. Быстрое реагирование на изменения окружающей среды и фокусировка на удовлетворении требований потребителей
- •3. Обеспечение высокого качества деятельности
- •4. Ускорение процессов и снижение затрат на осуществление процессов
- •1. Неформальные группы
- •2. Формальные группы
- •3. Горизонтальная иерархия управления
- •1. Ротация менеджеров
- •2. Физическое местонахождение сотрудников и отделов
- •3. Средства информационной технологии
- •4. Деловые и культурные мероприятия
- •5. Системы стимулирования и оценки работы
- •1. Определение цели
- •2. Определение полномочий
- •3. Состав участников
- •4. Разрешение конфликтов
- •5. Система вознаграждения
- •6. Выбор руководителя группы
- •1. Отбор и развитие интеграторов
- •2. Формы горизонтальной иерархии
- •3. Системы поддержки интеграторов
- •3. Концепция управления качеством
- •4. Реинжиниринг
- •Определение ключевой компетенции и ключевых видов деятельности организации
- •Определение межфункциональных бизнес-процессов
- •Радикальное изменение дизайна процессов, создание новых процессов в противоположность улучшению существующих
- •Цель реинжиниринга - резкие качественные изменения деятельности организации
- •Формирование команды высших менеджеров
- •Назначение владельцев процессов и создание команды реинжиниринга
- •Стратегия
- •Масштаб изменений
- •Архитектура процессов
- •Роль информационных технологий
- •Изменения в организационном дизайне
- •Человеческий фактор
- •Система показателей в компании
- •5. Аутсорсинг
- •Снижение операционных издержек и издержек контроля
- •Улучшение фокусировки компании
- •Получение доступа к конкурентным способностям мирового класса
- •Высвобождение ресурсов для использования их в других целях
- •Недостаток внутренних ресурсов
- •Ускорение получения отдачи от реинжиниринга
- •Наличие функций, которыми трудно управлять, или которые находятся вне контроля
- •Получение доступа к капитальным ресурсам
- •Снижение риска
- •Получение дополнительных средств
- •1. Анализ внутренних ресурсов и их оценка
- •2. Определение потребностей организации и выбор поставщика
- •3. Осуществление организационных изменений
- •6. Самообучающаяся организация
- •Включение концепции самообучения в стратегию организации
- •Совместная разработка политики
- •Информирование (информационные системы)
- •Системы учета, бюджетирования и отчетности
- •Отношения типа “продавец-покупатель” внутри компании
- •Гибкая система вознаграждений
- •Гибкие роли и гибкие матричные структуры
- •Пограничные работники как агенты знаний
- •Изучение практики других компаний
- •Климат, поощряющий обучение
- •Возможности саморазвития для всех
- •Источник знаний внутри компании или вне нее?
- •Фокусировка на продуктах или фокусировка на процессах?
- •Методы хранения знаний – формальная документация или персональные знания?
- •Способ распространения знаний – формальный или неформальный?
- •Фокусировка обучения – улучшение существующих методов или проверка предположений, лежащих в основе существующих методов?
- •Фокусировка развития навыков – индивидуальные или групповые?
- •Цепочка ценностей – какие звенья обучать?
- •7. Будущее организаций
1. Согласование деятельности подразделений, работающих с разными продуктами и на разных рынках
При большом количестве продуктов, выпускаемых компанией, а также рынков, на которых она работает, высшее руководство не в состоянии справиться с принятием многочисленных решений, необходимых для эффективной деятельности компании. Существует несколько альтернатив решения этой проблемы:
Создание мощных штабных служб, занимающихся вопросами координации действий функциональных подразделений. Однако этот путь связан с достаточно большими материальными затратами, которые в виде накладных расходов серьезным бременем ложатся на себестоимость выпускаемой продукции, а также требует определенных затрат времени, связанных с переработкой информации, поступающей из подразделений.
Разделение компании на две или более бизнес-единицы, что имеет смысл в случае достаточно больших различий выпускаемой продукции и рынков.
Проведение децентрализации с целью создания горизонтальной координации деятельности подразделений.
В наибольшей степени эта задача становится актуальной в том случае, если существует большая взаимозависимость работы функциональных подразделений. В производственных компаниях взаимозависимость работ часто вызывается потоком заказов, которые необходимо выполнять силами разных функциональных служб. Если производится только один продукт, координацию способно осуществлять высшее руководство. Но при диверсифицированном производстве и разнообразии требований заказчиков, целесообразно передать функции координации непосредственно в подразделения, выполняющие заказы.
2. Быстрое реагирование на изменения окружающей среды и фокусировка на удовлетворении требований потребителей
За многие десятилетия своего господства традиционная вертикальная структура управления доказала свою неспособность быстро реагировать на постоянные изменения окружающей среды. В горизонтальной организации многие решения, касающиеся удовлетворения меняющихся требований потребителей, а также связанные с изменениями технологий, условий поставок и т.д., принимаются децентрализованным образом, людьми, которые в наибольшей степени приближены к источникам информации. Это исключает многие потери времени, связанные с передачей информации по вертикальным каналам коммуникаций в традиционной организации.
Немаловажное значение имеет тот факт, что межфункциональная координация деятельности способствует уменьшению времени выпуска продукта на рынок. Изменение дизайна продукта в иерархической системе организации требует громадного количества согласований и утверждений на разных уровнях управления. По мере роста фирмы увеличивается время выхода нового продукта на рынок. Межфункциональные команды, занимающиеся разработкой новой продукции, устраняют большую часть формальных процедур согласования деятельности различных подразделений. Именно это уменьшает время вывода новой продукции на рынок.
3. Обеспечение высокого качества деятельности
Введение в организации методов управления качеством означает фокусировку всех действий на достижении необходимого потребителю качества выпускаемых товаров и услуг. В отличие от методов контроля качества, методы управления качеством предполагают, что каждая функция и каждый процесс в организации имеют своего потребителя, внутреннего или внешнего. Качество, таким образом, рассматривается как средство удовлетворения требований не только внешних потребителей, но и внутренних – подразделений, команд, отдельных людей. Горизонтальная координация деятельности и сотрудничество между подразделениями способствуют более полному пониманию и учету взаимных потребностей.